Еще одним фактором было время. Подача заявки на лекарственный препарат раньше запланированного срока приносит несколько миллионов долларов дополнительного дохода. Одна из групп согласилась подать заявку на несколько месяцев раньше. При этом ее руководитель оценивал вероятность того, что команда уложится в срок, в 10–20%. Но группа не только это сделала, но и подготовила настолько качественную заявку на новый лекарственный препарат, что она впервые в истории компании беспрепятственно прошла процедуру утверждения в регулирующих органах. Более того, через полтора года запланированный объем продаж был превышен в четыре раза.
Еще одна группа по собственной инициативе остановила проект, над которым работала, за три месяца до даты релиза, посчитав, что у него нет коммерческого потенциала. По некоторым оценкам, это позволило сэкономить 750 тыс. долларов на издержках, которые, как выяснилось впоследствии, были бы совершенно напрасными.
Третий проект разработки нового лекарственного препарата оказался под угрозой провала из-за трудностей с привлечением пациентов для участия в последнем этапе клинических испытаний. Однако рабочая группа не только нашла решение этой проблемы, но и подала заявку на три месяца раньше. Ценность этих действий измерялась десятками миллионов долларов.
После этого в компании начались масштабные перемены. Линейные функциональные подразделения были ликвидированы, и их заменили терапевтические зоны. Однако такое деление по-прежнему затрудняло процесс усовершенствования препарата, который использовался в одной зоне, а планировался к применению в другой. В итоге зоны объединили в более крупные подразделения. Структуру управления упростили, а полномочия децентрализовали. На смену комплексным и целевым показателям пришли ценность и четкость замысла. Постановка стратегии стала повседневной процедурой на каждом из уровней. Все получили четкий месседж: увеличивайте ценность той базы, которая вам предоставлена. Какой путь для этого выбрать — решать вам, и мы ожидаем, что он изменится. Перемены будут оцениваться в течение двух-трех лет, чтобы вы могли принять решения, совершить действия и получить результат. Личные цели — это бизнес-цели. Ответственность четко распределена, а поставленные задачи не подлежат обсуждению.
За год до написания этих строк стоимость портфеля научных исследований и разработок в этой фармацевтической компании возросла на 59%.
Хочу отметить, что все примеры взяты из практики международных компаний. Предложенные принципы носят универсальный характер, они не зависят от национальной культуры и могут применяться в Европе, США или Азии. Сочетание согласованности и автономии делает эти принципы особенно ценными, если компания выходит на глобальный рынок
[320].
Результаты, аналогичные описанным, получают компании, работающие в самых разных областях, таких как высокие технологии, здравоохранение, издательское дело, розничная торговля, производство, финансовые и маркетинговые услуги.
Последовательное внедрение принципов управления фон Мольтке способствовало в том числе и победе в гонках. Компания, выпускающая болиды для «Формулы-1», внедрила такие изменения в 2006 году. В середине 2007 года в компании так оценили произошедшие перемены:
1. Более весомая отдача от периода проектирования благодаря сфокусированности усилий. Это результат активных размышлений о том, что важно (подкрепленных постановкой стратегии), а также общего понимания конечной цели и роли, которую каждый играет в ее достижении. Людям больше не приходится просто выдвигать идеи и реализовывать их в одиночку.
2. Командная работа стала гораздо лучше. <…> В период чемпионата вся команда проводит совещания в пятницу, субботу и воскресенье. На совещания начинают приходить даже скептики, считавшие, что это напрасная трата времени. Значительно улучшилась согласованность целей, ролей и поддержки.
3. Наряду с согласованностью стало больше самостоятельности — мы движемся в правый верхний угол матрицы. Люди демонстрируют больше доверия и пытаются (в большинстве случаев) придерживаться принципа «не командовать больше, чем необходимо» и не вмешиваться в работу подчиненных. Такое доверие обеспечивает более высокую эффективность и честность. Сеансы проработки стратегии становятся все более короткими. Потребность в информации снижается, а бремя отчетности становится легче.
4. Процессы стали более строгими и объективными. Отчеты («полевые служебные записки») складываются в общую карту ситуации, отображают результаты, полученные на текущий момент, а также приоритеты и роль каждого члена команды в выполнении плана.
5. Этот подход позволяет прекратить делать все то, что увеличивает объем потерь.
6. У нас есть общий набор простых и понятных терминов. Такие концепции, как «выполнение миссии», «ограничения» или «основное усилие», доступны для понимания и применения. Военные термины обладают притягательной силой и излучают энергию.
Это великолепное краткое описание типичных результатов, на которые может рассчитывать любая компания. Было бы наивным утверждать, что один лишь направленный оппортунизм — это залог успеха. Как отмечал фон Мольтке, гонку не всегда выигрывают самые быстрые, а битву — самые сильные, но быстрота и сила увеличивают шансы.
Заключение
Во многих отношениях направленный оппортунизм — это управление по задачам, рассчитанное на XXI столетие. Если вернуться к первоначальным идеям Друкера, сформулированным в середине прошлого столетия, можно увидеть, что он стремился создать общее усилие, лишенное разрывов, дублирования и трения, возникающего в результате оптимизации подсистем. Друкер рекомендовал, чтобы каждый менеджер два раза в год писал своему непосредственному руководителю «письмо менеджера» и включал в него те показатели, которые он будет использовать для самоконтроля. Именно менеджер должен был составлять отчеты о контроле, а не его начальник, не говоря уже об аудиторской комиссии. Менеджер должен действовать «не потому, что кто-то ждет от него этого, а потому, что он сам решает, что должен это сделать, — другими словами, он действует как свободный человек»
[321].
Направленный оппортунизм опирается на более богатый опыт, чем тот, на который мог опереться Друкер в 1955 году. Этот подход носит более всеобъемлющий характер, а его методы более точные, несмотря на их простоту. Однако истинный смысл управления по задачам и направленного оппортунизма тождественен. К сожалению, как только управление по задачам начали обозначать как MBO
[322], этот подход слишком часто стал превращаться из практики управления в корпоративный процесс. «Письмо менеджера» трансформировалось в процесс утверждения, а не проработки стратегии, а показатели стали инструментом внешнего контроля. Целевые показатели взяли верх над замыслом и вернулась жесткость. Метод MBO, несомненно, оказал положительное влияние на практику менеджмента, но он начал играть роль инструмента для преодоления разрыва в согласованности, тогда как разрывы в знаниях и результатах остались открытыми. Будем надеяться, что нам удастся восстановить истинный смысл первоначальных идей Друкера.
