Примечания книги Искусство действия. Автор книги Стивен Бангей

Онлайн книга

Книга о доктрине, которая сделала прусскую армию сильнейшей в мире, и которая полностью отвечает потребностям современной бизнес-среды XXI века: правильно ставить задачи и обеспечивать способность подчиненных выполнять их при любых обстоятельствах.

Читать книгу «Искусство действия»

Примечания книги

Цит. по: Уэлч Д., Бирн Д. Джек. Мои годы в GE. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Здесь и далее: прим. ред.

Desmond Young. Rommel: The Desert Fox. William Collins, 1950. Pp. 9–10.

Швабы — областная группа немцев, населяющая большую часть земли Баден-Вюртемберг и Западной Баварии. Название швабов выводят от протогерманского племени suebi. С раннего немецкого этот термин приблизительно переводится как «свои люди». В русском название звучит как «свебы» или в другой транскрипции — «свевы». Следует отличать от германского же племени свеев, от которых пошли современные шведы. Говорят на особом швабском диалекте немецкого языка.

Desmond Young. Rommel: The Desert Fox. William Collins, 1950. Pp. 29, 32.

Томас Пиктон (1758–1815) — британский генерал, губернатор Тринидада, участник Наполеоновских войн. Артур Уэлсли Веллингтон (1769–1852) — британский полководец и государственный деятель, фельдмаршал (3 июля 1813), участник Наполеоновских войн, победитель при Ватерлоо (1815), 25-й (с 22 января 1828 по 22 ноября 1830) и 28-й (с 17 ноября по 10 декабря 1834) премьер-министр Великобритании.

Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии — аналог генерального директора.

Food and Drug Administration — Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Агентство Министерства здравоохранения и социальных служб США, один из федеральных исполнительных департаментов. Управление занимается контролем качества пищевых продуктов, лекарственных препаратов, косметических средств, табачных изделий и некоторых других категорий товаров, контролирует соблюдение законодательства и стандартов в этой сфере.

Gary Neilson, Karla Martin, Elizabeth Powers. The Secrets to Successful Strategy Execution. Harvard Business Review, June 2008. P. 60.

Laurence Hrebiniak. Making Strategy Work. Wharton School Publishing, 2005. P. 4.

Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.

Frederick Taylor. The Principles of Scientific Management. New York, 1911. P. 13. (Издание на русском языке: Фредерик Тейлор. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.)

Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Peter Drucker. The Practice of Management. Heinemann, 1989. Pp. 273, 275. (Издание на русском языке: Питер Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.)

Peter Drucker. The Practice of Management. Heinemann, 1989. P. 279. (Издание на русском языке: Питер Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.).

Дуглас Макгрегор (1906–1964) — американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы. Предложил «теорию X» и «теорию Y», чтобы подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.

Теория Х предполагает авторитарный тип управления, характеризующийся прямым регулированием и жестким контролем. Эта теория базируется на постулате, что человек по своей природе ленив, стремится к личной выгоде и при удобном случае пытается свою ответственность, а еще лучше — свою часть работы перепоручить кому-нибудь другому.

Теория Y ориентирована на амбициозных и ответственных сотрудников, получающих удовольствие уже просто от того, что они добиваются отличных результатов, выполняя любимую работу. Задача руководства — создавать благоприятные условия для самореализации своих сотрудников в работе. См.: Макгрегор Д. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992.

Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. Penguin, 1987. P. 47. (Издание на русском языке: Дуглас Макгрегор. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992.)

Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, 1994. Pp. 21–23, 225–227.

Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, 1994. P. 4.

Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2017.

Larry Bossidy, Ram Charan. Execution. Random House, 2002. P. 7. (Издание на русском языке: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2017.)

Я начинаю историю с этого момента, поскольку это позволяет мне провести аналогию с настоящим. Базовая операционная модель неподвластна времени. Ее практиковали две самые успешные организации за всю историю — британский военно-морской флот XVIII столетия и армия древнего Рима.

Слово strategos происходит от греческого stratos («войско») и agein («вести»). Стратег — это военачальник, который во времена древних Афин был также членом военного совета с функциями гражданского чиновника. Это слово приобрело современное значение в XVIII столетии. См.: Tiha von Ghyczy, Bolko von Oetinger, Christopher Bassford ed. Clausewitz on Strategy. John Wiley, 2001. Pp. 30–31. (Издание на русском языке: Стратегия управления по Клаузевицу // под редакцией и с комментариями Тиа фон Гикзи, Болко фон Отингера, Кристофера Бассфорда. М.: Альпина Паблишер, 2002.)

Col J. P. Storr. The Nature of Military Thought. University of Cranfield, May 2002. P. 77.

Оригинальное название: Vom Kriege. Издана на русском языке: Клаузевиц К. О войне. М.: Госвоениздат, 1934.

Карл Филипп Готтлиб фон Клаузевиц (1780–1831) — прусский военачальник, военный теоретик и историк. Сочинение «О войне» произвело переворот в теории и основах военных наук.

Клаузевиц и многие другие прусские офицеры пришли к выводу, что в своих действиях они должны руководствоваться соображениями совести и чести. Как минимум с формальной точки зрения это было актом государственной измены. В то время Шарнхорст писал одному из членов этой группы следующее: «Я не могу осуждать ваше решение, поскольку каждый человек должен прежде всего оставаться верным себе» (Peter Paret. Clausewitz and the State. Oxford University Press, 1976. P. 219). Такое представление о нравственности является важным элементом системы ценностей, образующих почву, на которой может вырасти командование, ориентированное на выполнение миссии. Эта тема прослеживается во всех заговорах против Гитлера, участники которых оказались в итоге в тюрьме Плётцензее.

Самой авторитетной биографией этого выдающегося мыслителя остается книга Питера Парета Clausewitz and the State («Клаузевиц и государство»), в которой анализируются его идеи и их истоки. Этот и другие фрагменты основаны на материалах этой книги.

Carl von Clausewitz. Vom Kriege / ed. Hahlweg, 19. Auflage, Dümmler, 1980. (Классическое издание на русском языке: Карл фон Клаузевиц. О войне. М.: Госвоениздат, 1934.)

См.: Martin van Creveld. The Eternal Clausewitz / Clausewitz and Modern Strategy, ed. Handel. Frank Cass, 1986. Pp. 35–50.

Peter Paret. Clausewitz / Makers of Modern Strategy. Clarendon Press, 2000. P. 190.

Это кантовский метод. Пытаясь объяснить возможность опыта, в самом начале своей работы «Критика чистого разума» Кант описывает пространство и время. Он называет их eine Erörterung (перевод на немецкий латинского expositio — «истолкование»), как два измерения, в которых может иметь место опыт. Клаузевиц познакомился с идеями Канта во время лекций, которые читал один из его последователей Иоганн Готфрид Кизеветтер в Берлинском институте молодых офицеров в 1801–1804 годах. См.: Michael Howard. The Franco-Prussian War. Rupert Hart-Davis, 1961. Pp. 13–14 и Paret. Clausewitz. P. 194.

Vom Kriege. P. 261.

Vom Kriege. Pp. 252, 260.

Vom Kriege. P. 350. Перевод на русский язык взят из книги: Карл фон Клаузевиц. О войне. М.: Госвоениздат, 1934.

Paret. Clausewitz. P. 202.

К их числу относился экспатриант генерал Генри Ллойд (уроженец Уэльса), оказавший большое влияние на фон Бюлова, а также швейцарец Антуан-Анри Жомини, пагубное влияние которого сохранялось еще долгое время после его смерти. Наполеон читал работу Ллойда и сделал неодобрительные комментарии на полях своего экземпляра: «невежество… абсурд… невозможно… очень плохо». Однако Наполеон восхищался работами Жомини, возможно потому, что в период с 1805 по 1813 год он служил в его армии штабным офицером. См.: John Shy. Jomini / in Makers of Modern Strategy, ed. Paret. Pp. 143–185.

Barry D. Watts. Clausewitzian Friction and Future War / McNair Paper 52. Institute for National Strategic Studies, National Defense University, Washington DC, revised edition 2000. Pp. 22–23.

Здесь и далее цит. по: Клаузевиц К. О войне. М.: Госвоениздат, 1934.

Цит. по: Карл фон Клаузевиц. О войне. М.: Госвоениздат, 1934.

Watts. Op. cit. Pp. 7–8.

Watts. Op. cit. P. 9.

Watts. Op. cit. Pp. 9–10.

Я признателен автору неопубликованной работы Эйдену Уолшу за его идеи по поводу когнитивной и информационной сущности трения.

Цит. по: Карл фон Клаузевиц. О войне. М.: Госвоениздат, 1934.

Alan D. Beyerchen. Clausewitz, Nonlinearity and the Unpredictability of War. International Security, Winter 1992, Harvard College and MIT. P. 6.

Watts. Op. cit. Pp. 115–116.

Beyerchen. Op. cit. P. 2.

Watts. Op. cit. Pp. 110–111.

См.: Карл фон Клаузевиц. О войне. М.: Госвоениздат, 1934.

См., например: Ralph Stacey. Managing Chaos. Kogan Page, 1992.

См.: James Gleick. Chaos. Vintage, 1998. Pp. 83–86, 92–93.

Это делает исполнение еще более важной задачей, поскольку отныне его значение нельзя недооценивать. См. Larry Bossidy, Ram Charan. Execution. Random House, 2002. P. 69. (Издание на русском языке: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2017.)

Susan Miller, David Wilson, David Hickson. Beyond Planning: Strategies for Successfully Implementing Strategic Decisions. Long Range Planning 37, 2004. P. 211.

Michael C. Mankins, Richard Steele. Closing the Strategy-to-Performance Gap — Techniques for Turning Great Strategy into Great Performance. Marakon Associates, 2005.

Theresa M. Welbourne. Leaders Talk about Executing Strategy / Leadership Pulse Survey. Ross School of Business, University of Michigan, March 2005.

Theresa M. Welbourne. Leaders Talk about Executing Strategy / Leadership Pulse Survey. Ross School of Business, University of Michigan, March 2005. P. 7.

Theresa M. Welbourne. Leaders Talk about Executing Strategy / Leadership Pulse Survey. Ross School of Business, University of Michigan, March 2005.

Laurence G. Hrebiniak. Making Strategy Work. Wharton School Publishing, 2005. Pp. 4–9.

Laurence G. Hrebiniak. Making Strategy Work. Wharton School Publishing, 2005. P. 22.

Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton. The Knowing — Doing Gap. Harvard Business School Press, 2000.

Статья о происхождении командования, ориентированного на выполнение миссии, в которой использованы те же материалы, что и в этой главе, была опубликована под заголовком The Road to Mission Command («Путь к командованию, ориентированному на выполнение миссии») в журнале British Army Review, № 137, 2005. Pp. 22–29.

Следует отметить, что ни один из них не принадлежал к числу юнкеров (Здесь: юнкер — социальный класс дворян-землевладельцев (помещиков) в Пруссии), которые составляли большинство служивших в прусской армии. См.: Walter Görlitz. Der Deutsche Generalstab. Frankfurt, 1953. Pp. 23–24.

Здесь и далее см. превосходную книгу Дирка Оттинга: Dirk Oetting. Auftragstaktik — Geschichte und Gegenwart einer Führungskonzeption. Report Verlag, 1993. Перевод на английский язык выполнен автором.

Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. Penguin, 1987 (впервые опубликовано издательством McGraw-Hill в 1960 году). (Издание на русском языке: Дуглас Макгрегор. Человеческая сторона предприятия. М.: Республика, 1992.)

Oetting. Op. cit. P. 32.

Oetting. Op. cit. Pp. 33–34.

Среди офицеров по-прежнему преобладали представители юнкеров, однако правила воинского призыва в Пруссии отличались от правил в других странах Европы тем, что никто не мог откупиться или предложить замену. Таким образом, Пруссия более эффективно, чем ее соперники, привлекала талантливых специалистов. (См.: Hajo Holborn. The Prusso-German School: Moltke and the Rise of the General Staff / Makers of Modern Strategy, ed. Paret. Clarendon, 2000. P. 282.) В Великобритании не было воинской повинности, поэтому офицеров набирали из узкого круга аристократов. Покупка офицерских патентов, позволявшая любому состоятельному дворянину взять на себя командование полком независимо от квалификации, была упразднена только в 1873 году.

Görlitz. Op. cit. Pp. 42–43.

Görlitz. Op. cit. Pp. 97–103.

Görlitz. Op. cit. P. 100. Перевод этого эссе на английский язык можно найти в классической работе Карла Деметера: Karl Demeter. The German Officer-Corps in Society and State 1650–1945. Weidenfeld & Nicolson 1965. Pp. 257–277. (Карл Деметер. Германский офицерский корпус в обществе и государстве: 1650–1945. М.: Центрполиграф, 2007.)

Michael Howard. The Franco-Prussian War. Rupert Hart-Davis, 1961. Pp. 27–29. Источник этой истории — мемуары генерала, графа Вартенслебен-Карова. Некоторая путаница, кто такой фон Мольтке, существует до сих пор, поскольку племянник, которого назвали в его честь, в 1906 году также стал главнокомандующим. Именно поэтому его называют иногда «фон Мольтке-старший».

Избранные труды фон Мольтке на английском языке включены в сборник «Мольтке об искусстве войны»: Helmuth von Moltke. Moltke on the Art of War, ed. Daniel J. Hughes. Ballantine Books, New York, 1993.

От немецкого Auftrag — поручение, директива, выполняя которую следует придерживаться больше миссии, чем буквы.

Oetting. Op. cit. P. 112.

Oetting. Op. cit. P. 105. Доклад «Записки» интересен не только своим содержанием, но и тем, что этот документ — редкий пример признания необходимости серьезных реформ после достижения успеха. Замечу, вопреки той тенденции, о которой шла речь в начале главы.

Martin van Creveld. Command in War. Harvard University Press, 1987. P. 121.

Verordnungen für die Höheren Truppenführer. Один из переводов этого документа выполнил Дэниел Хьюз: Daniel Hughes. Pp. 171–224. Я перевел слово Verordnungen как guidance («руководство»), но оно означало нечто имеющее обязательную силу. Verordnung — это предписание, распоряжение.

Хьюз сравнивает раздел из эссе на эту же тему, включенный в документ Guidance for Large Unit Commanders («Руководство для командиров соединений»), с фрагментом боевого устава вооруженных сил США: Field Manual 100–105 of 1939 (Op. cit. P. 234. № 9). Важно отметить, что сходство формулировок не всегда приводит к сходству результатов. Руководства не определяют организационное поведение, а существование в этих руководствах тождественных утверждений не всегда отображает общие убеждения. Несмотря на использование отрывков из немецких документов, составленных под влиянием идей фон Мольтке, в американской армии 1939 года было совсем иное представление о природе войны — представление, сформированное на основе принципов научного управления с акцентом на планировании и контроле. Мартин ван Кревельд приводит веские доводы в пользу этой точки зрения в своем блестящем сравнении армий США и Германии в период Второй мировой войны: Martin van Creveld. Fighting Power. Greenwood Press, 1982. Pp. 28–34.

Перевод на английский язык выполнен автором книги. Перевод основан на тексте, приведенном в: General Feldmarshall Graf von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. Reimar Hobbing Verlag, Berlin, 1925. Pp. 160–166. Представленные здесь фрагменты можно найти в переводе Хьюза на страницах 173, 176–177 и 184–186.

Генерал Ханс фон Сект, главнокомандующий немецкой армией в период с 1918 по 1933 год, неоднократно открыто заявлял о том, что работа генерального штаба — развивать людей со средними способностями, а не воспитывать гениев. См. Görlitz. Op. cit. P. 95.

Один из первых исследователей причин превосходства современной немецкой армии полковник Дюпуи обращает особое внимание на то, что военное превосходство здесь было закреплено на организационном уровне, что позволяло сохранять его независимо от того, кто занимал высшие военные должности. Эта армия неизменно готовила отличных командиров всех уровней. См.: A Genius for War — The German Army and General Staff, 1807–1945. MacDonald & Janes, London 1977. Pp. 44–53. Сравните это с концепцией Коллинза и Порраса о «создании часов, которые не показывают время», под которой они подразумевают построение «компании, которая способна процветать еще долгие годы после исчезновения лидера» (James C. Collins, Jerry I. Porras. Built to Last. Century, London, 1994. P. 23). (Издание на русском языке: Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.)

Карл (Карл-Август-Фридрих) Маврикиевич Войде (1833–1905) — генерал от инфантерии (один из высших чинов в вооруженных силах Российской империи), военный писатель.

Oetting. Op. cit. P. 13.

Oetting. Op. cit. P. 116.

См.: Lothar Burchardt. Helmuth von Moltke, Wilhelm I und der Aufstieg des preußischen GeneralstabesinGeneralfeldmarschall von Moltke: Bedeutung und Wirkung, ed. Roland G. Foerster. Oldenburg Verlag, Munich, 1991. Pp. 19–38.

Stephan Leistenschneider. Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871 bis 1914. Mittler Verlag, 2002. P. 46–55.

Von Moltke. Geschichte des Deutsch-Französischen Krieges von 1870–1871. Mittler und Sohn, Berlin, 1895. P. 5.

Quintin Barry. The Franco-Prussian War 1870–71. Volume 1. Helion & Co., 2007. Pp. 108–109.

Quintin Barry. The Franco-Prussian War 1870–71. Volume 1. Helion & Co., 2007. P. 110.

Quintin Barry. The Franco-Prussian War 1870–71. Volume 1. Helion & Co., 2007. P. 109.

Von Moltke. Op. cit. P. 26.

100

Oetting. Op. cit. P. 126. Описание этого случая можно найти на с. 113–114, а более подробно об этом рассказывается в классической работе Майкла Ховарда, о которой уже шла речь выше, на с. 139–144. В тактическом плане французы одержали победу, но стратегическим следствием этого сражения была столь важная задержка французской армии. Ховард красноречиво отмечает, что «ни один офицер французской армии не имел или не должен был иметь представления о замысле главнокомандующего» (с. 145). В итоге армия безрассудно устремилась навстречу катастрофе.

101

Они сами и их последователи, по всей вероятности, никуда не исчезли, поскольку некоторые подразделения немецкой армии применяли эти методы в 1914 году с предсказуемыми результатами.

102

В общепринятом значении Auftrag — это «задача» или «задание». Однако военные для обозначения совокупности действий, которые выполняет подразделение для достижения поставленной цели, обычно используют термин «миссия». Они разграничивают термины «миссия» и «задача». В частности, существует такая формулировка: «Намерение сообщать подчиненным, чего им необходимо достичь и почему, а не что им следует делать и как, обеспечивает преимущество и ценность командования, ориентированного на выполнение миссии. Важно то, что командиры делают это, поручая подчиненным выполнение миссий, а не задач (миссия — это задача плюс цель)» (Design for Military Operations — the British Military Doctrine, Army Code 71451, D/CGS/50.8, 1996. P. 4–17). Задача — это то, что необходимо сделать. Миссия — это то, что необходимо сделать, чтобы получить определенные результаты. Именно цель, на достижение которой направлено выполнение задачи, превращает ее в миссию.

103

Leistenschneider. Op. cit. Pp. 65–67.

104

Leistenschneider. Op. cit. P. 95–96.

105

Будучи носителем английского языка, он использует слово Direktive, а не немецкое слово Weisung. См. Ausgewählte Werke. Op. cit. Pp. 162–163.

106

Oetting. Op. cit. P. 125.

107

Leistenschneider. Op. cit. Pp. 72–92.

108

Leistenschneider. Op. cit. Pp. 100–106. Официальное определение появилось только в 1977 году. См.: Oetting. Op. cit. P. 14.

109

Oetting. Op. cit. Pp. 16–19.

110

Leistenschneider. Op. cit. Pp. 123–137.

111

См.: Robert T. Foley. Institutionalised Innovation: The German Army and the Changing Nature of War 1871–1914. RUSI Journal, April 2002. Pp. 84–90.

112

У племянника было такое же имя, как и у дяди, что создавало путаницу, поэтому он был известен как Хельмут фон Мольтке — младший. Шлиффен скептически относился к концепции Auftragstaktik, из-за чего у истинных последователей фон Мольтке (таких как Шлихтинг) постоянно возникали трудности.

113

Пример этого можно найти в книге Мартина Сэмюеля, посвященной анализу обороны немецкой армии в Тьепвале и Швабской крепости в ходе сражения на реке Сомме: Martin Samuel. Command or Control? Command, Training and Tactics in the British and German Armies, 1888–1918. Frank Cass, 1995. Pp. 149–157. Проблема коммуникации, с которой столкнулась нападавшая сторона, была еще более острой, чем в случае обороняющейся стороны. См.: Gary Sheffield. Forgotten Victory. Headline, 2001. Pp. 120–123.

114

Во время тренинга, проведенного при содействии армии США в 1980 году, высокопоставленные генералы немецких бронетанковых войск Бальк и фон Меллентин, принимавшие участие в военных действиях в ходе Второй мировой войны, подчеркивали важность Auftragstaktik в обеспечении эффективности действий немецкой армии. Однажды фон Меллентин сказал: «Выполнение приказа требует, чтобы человек, который его получил, мыслил минимум на один уровень выше того уровня, на котором приказ был отдан. <…> Для реализации миссии человек должен быть способен представить и проанализировать функции высшего командования. Применение принципов Auftragstaktik не ограничено какими бы то ни было уровнями. Командир дивизии и начальник штаба могут применять эту тактику так же, как командир танка и его стрелок» (William DePuy. Generals Balck and von Mellenthin on Tactics: Implications for NATO Military Doctrine. BDM Corporation, 1980 / ed. Reiner K. Huber. Universität der Bundeswehr, 2004. P. 19). Пожалуй, самое поразительное в этом комментарии то, что фон Меллентин считает само собой разумеющимся применение Auftragstaktik экипажем танка, и говорит при этом, что ее могут применять также командиры дивизий.

115

Truppenführung. § 36–37 (перевод выполнен автором).

116

John Erickson. The Road to Berlin. Weidenfeld & Nicolson, 1983. P. 622.

117

Обер-лейтенант (Обер-лейтенант — звание младшего офицера в армии Германии. Аналог старшего лейтенанта) Ханс Петер Штайн описал представления Гитлера о философии управления армией в следующей работе: Hans-Peter Stein. Führen durch Auftrag, Truppenpraxis, Beiheft 1/85. Принцип фюрерства, или вождизм (Führerprinzip), был чуждым прусским традициям. Информацию об оппозиции немецкого генерального штаба Гитлеру можно найти здесь: Görlitz. Op. cit. Pp. 226–276. Начальник генерального штаба Людвиг Бек, автор разработанной в 1933 году концепции Truppenführung («управление войсками»), подал в отставку в 1938 году. В письме главнокомандующему сухопутными войсками фон Браухичу он писал: «Ваше подчинение в качестве солдата имеет границы там, где ваши знания, ваша совесть и ваше чувство ответственности повелевают вам отказаться от выполнения приказа». Бек был одной из первых жертв неудавшегося покушения на Гитлера, которое совершил фон Штауффенберг в июле 1944 года. За пределами армии активным участником движения сопротивления был граф Хельмут Джеймс фон Мольтке, правнучатый племянник Хельмута фон Мольтке — старшего. Он был казнен в январе 1945 года.

118

Belton E. Cooper. Death Traps. Presidio Press, 1998. P. 242.

119

Trevor Dupuy. A Genius for War. Pp. 253–254. Заявления Дюпуи основаны на результатах анализа данных о сражениях в Северной Африке, Италии и на северо-западе Европы. Как и следовало ожидать, его анализ (особенно методология) был подвергнут критике, однако общие выводы получили всеобщее признание. См.: David French. Raising Churchill’s Army. Oxford University Press, 2000. Pp. 8–10.

120

Так утверждает Мартин ван Кревельд в своей книге Fighting Power («Боевая мощь»). Дюпуи считает, что основной причиной было создание генерального штаба. С другой стороны, он приходит к выводу, что принципы Auftragstaktik «были очень близки тому, что из себя представлял генеральный штаб» (Op. cit. P. 307. См. также: Pp. 116, 304).

121

Ричард Симпкин и другие предпочитают термин «директивное управление». Симпкин обосновывает свои аргументы в пользу отказа от использования термина «командование, ориентированное на выполнение миссии» и называет это катастрофой. См.: Richard Simpkin. Race to the Swift. Brassey, 1985. Pp. 227–240. Однако он, по всей вероятности, битву за терминологию проиграл.

122

Van Creveld. Command in War. Pp. 258–260.

123

От англ. tripwire — проволочная растяжка, при задевании которой срабатывает граната. Программа подразумевала немедленные ответные действия в случае любого враждебного действия в отношении членов альянса.

124

Об этом идет речь в неопубликованной работе Bagnall and the “Ginger” Group in Retrospect («Багналл и “Инициативная группа” в ретроспективе»), которую написал Брайан Холден Рид — ученый, который принимал непосредственное участие в процессе осуществления реформ.

125

Frederick Winslow Taylor. The Principles of Scientific Management. Dover, 1998. P. 16. (Издание на русском языке: Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. М., 1991.)

126

Frederick Winslow Taylor. The Principles of Scientific Management. Dover, 1998. P. 17. (Издание на русском языке: Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. М., 1991.)

127

Frederick Winslow Taylor. The Principles of Scientific Management. Dover, 1998. Pp. 20–21. (Издание на русском языке: Фредерик Уинслоу Тейлор. Принципы научного менеджмента. М., 1991.)

128

Одним из знаковых событий стала публикация книги In Search of Excellence Тома Питерса и Роберта Уотермана: Thomas Peters, Robert Waterman. In Search of Excellence. Harper & Row, 1982. (Издание на русском языке: Том Питерс, Роберт Уотерман. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2017.) Это была первая книга о бизнесе, вошедшая в списки бестселлеров. Она открыто критикует так называемую «рациональную модель» бизнеса, которая восходит к Тейлору. Авторы с удивлением отмечают, что их «совершенные» компании продемонстрировали многочисленные случаи «огромных усилий со стороны на первый взгляд обычных сотрудников». По иронии судьбы, авторы ссылаются на мнение Карла Уэйка, что военная метафора — это не самый лучший вариант, поскольку ее применение ведет к тому, что люди «перестают замечать организацию другого типа, которая ценит скорее импровизацию, чем прогнозирование, фокусируется скорее на возможностях, чем на препятствиях, открывает новые методы, вместо того чтобы отстаивать старые, ценит споры выше, чем безмятежность, и поощряет сомнение и отрицание, а не веру». Некоторые военные практики пришли к этому выводу более ста лет назад. Однако они в большинстве своем не были американцами; возможно, именно поэтому все эти предубеждения были вполне приемлемыми для американской публики.

129

Так считал фельдмаршал Лист, о чем упоминал Ханс Петер Штайн: Hans-Peter Stein. Führen durch Auftrag, Truppenpraxis, Beiheft I/85. P. 6.

130

См.: Franz Uhle-Wettler. Auftragstaktik — Was ist das? Können wir sie wiederbeleben? Truppenpraxis, Beiheft 2/1992. Pp. 131–135.

131

Аргументы против сугубо культурного объяснения хорошо изложены здесь: Leistenschneider. Op. cit. Pp. 98 ff.

132

Философия командования генерала Веллингтона, выдающегося полководца британской армии, была полной противоположностью философии фон Мольтке.

133

Интервью с военным атташе Израиля в Великобритании Изхаром Сахара, 8 октября 2002 года.

134

Неопубликованная диссертация майора Колина Кейпа: The Myth of Mission Command — The Impact of Risk Aversion and Cultural Dissonance on Current and Future Operational Effectiveness. Pp. 49, 50.

135

См.: Andrew Gordon. The Rules of the Game — Jutland and British Naval Command. John Murray, 1996. Особенно главу «The Long Calm Lee of Trafalgar». Pp. 155–192.

136

Исчерпывающее описание того, как Нельсон применял принципы командования, ориентированного на выполнение миссии, можно найти здесь: Edgar Vincent. Nelson and Mission Command. History Today, June 2003. Как правило, их отождествляют с личностью самого Нельсона, но на самом деле их использовал британский военно-морской флот, как организация. Нельсон был самым выдающимся командующим из тех, кто применял эти принципы на практике.

137

Martin van Creveld. Command in War. P. 270. Американский историк Виктор Дэвис Хэнсон дерзко относит 2500-летнее господство западных держав на полях сражений на счет готовности свободных граждан сочетать дисциплину, вытекающую из согласованности, с индивидуализмом и инициативой, которые подкрепляются чувством личной ответственности за достижение общей цели (Victor Davis Hanson. Carnage and Culture. Anchor Books, 2001). Если он прав, тогда командование, ориентированное на выполнение миссии, — это олицетворение гораздо более древних принципов достижения успеха.

138

Об этом идет речь в книгах: Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. А также: Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

139

Fortunemagazine. November 30, 1981. P. 17.

140

Этот термин упоминают в своей книге Коллинз и Поррас, которые, в свою очередь, приводят цитату из довольно антинаучной публикации Тичи и Шермана Control Your Own Destiny or Somebody Else Will («Стань хозяином своей судьбы, пока им не стал кто-то другой»): «Идея тщательно спланированного оппортунизма выкристаллизовалась после того, как он прочитал книгу Йоханеса (sic!) фон Мольтке, прусского генерала XIX века, последователя известного военного теоретика Карла фон Клаузевица, утверждавшего, что тщательно разработанный план, как правило, проваливается, поскольку обстоятельства, для которых он был разработан, неизбежно изменятся» (Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 183).

141

См. приложение к книге: Джек Уэлч, Джон А. Брин. Джек: мои годы в GE. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

142

См. приложение к книге: Джек Уэлч, Джон А. Брин. Джек: мои годы в GE. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

143

Обучение действием — это единственное важное предписание Пфеффера и Саттона по теме ликвидации разрыва между знанием и действием (Op. cit. Pp. 249–251). Подполковник Роджер Нобл утверждает, что немецкая армия была обучающейся организацией, способной поддерживать высокий уровень эффективности на протяжении нескольких поколений благодаря формированию культуры применения принципов Auftragstaktik: «Благодаря фокусу на достойных людях, знаниях и результатах эта организация справилась с неопределенностью, сформировав среду, в которой могли возникать и постоянно развиваться эффективные инновации. Способность обучаться и адаптироваться позволяла немецкой армии преодолевать трудности и хаос как в мирное, так и в военное время». См.: The German Army 1914–1945: The Imperfect Military Learning Organisation. Australian Defence Force Journal, № 162. Sep/Oct 2003. Pp. 39–52.

144

Потенциальную ценность этого подхода для бизнеса подчеркивали также Иван Ярдсли и Эндрю Какабадзе в своей книге: Ivan Yardsley, Andrew Kakabadse. Understanding Mission Command: A Model for Developing Competitive Advantage in a Business Context. Strategic Change, January — April 2007. Pp. 69–78.

145

Мартин ван Кревельд (р. 1946) — известный израильский историк и военный теоретик, специалист по стратегическим вопросам, профессор Иерусалимского университета.

146

Fighting Power. P. 165.

147

Акционерной стоимостью компании (ее ценностью для акционеров) называется способность компании приносить денежные средства собственникам.

148

Германская военная мысль: сборник / под ред. Константина Залесского. М.: Астрель, Харвест, ОГИЗ, 2012.

149

Это утверждение присутствует во многих работах фон Мольтке.

150

В оригинале идет речь именно о взрослом мужчине.

151

Über Strategie, 1871 / Moltkes Militärische Werke, ed. the Großer Generalstab. Kriegsgeschichtliche Abteilung I. Berlin, 1892–1912. Band II, 2. Pp. 291–293. См. также перевод Хьюза: Hughes. Op. cit. Pp. 45–47. (Переведена на русский язык и опубликована в: Германская военная мысль. Сборник. Под редакцией Константина Залесского. М.: Астрель, Харвест, ОГИЗ, 2012.) Эссе полностью можно найти в приложении к книге. Подлинность этой работы была поставлена под сомнение, поскольку были заявления, что редакторы (офицеры генерального штаба) внесли в нее изменения. Архивы прусской армии были уничтожены во время Второй мировой войны, поэтому мы никогда не узнаем об этом наверняка. Как бы там ни было, но текст полностью согласуется с другими работами и практической деятельностью фон Мольтке; кроме того, он поражает своей лаконичностью, проницательностью и глубиной.

152

Основатель и редактор New York Tribune Хорас Грили написал в 1850 году: «Иди на Запад, юноша, иди на Запад и расти вместе со своей страной». Эта фраза так точно передавала стремления американцев, что год спустя другой журналист, Джон Соул, использовал ее в редакционной статье одного из журналов Индианы и сделал более запоминающейся, упростив до: «Иди на запад, юноша, иди на запад!». Журналисты сразу же распознают вдохновляющую фразу, когда находят ее.

153

Джим Сторр утверждает, что это общая характеристика процесса принятия решений в армии. См.: J. P. Storr. The Nature of Military Thought / unpublished PhD thesis. Cranfield University, May 2002. Pp. 92 ff.

154

См.: Bucholz. Op. cit. Pp. 56–57. В частности, фон Мольтке был удивлен, когда французская шалонская армия отправилась по маршруту, который в итоге позволил ему ее окружить. Он опасался и ожидал того, что эта армия будет двигаться на запад. Убедившись, что французы совершают ошибку, он извлек максимальную пользу из сложившейся ситуации.

155

В качестве военного примера различия между стратегией и планированием можно привести подготовку королевских воздушных сил Великобритании и люфтваффе к сражению, которое стало известно как «битва за Британию». Рассказ об этом представлен в главах 9 и 10 книги «Самый опасный враг»: Stephen Bungay. The Most Dangerous Enemy. Aurum Press, 2000. Pp. 116–138. Если кратко: у люфтваффе был план, но не было стратегии, а у ВВС Великобритании была стратегия, но не было плана. С самого первого дня все пошло не так, как было предусмотрено планом, причем в люфтваффе так и не разобрались, в чем состоит истинный замысел. Благодаря тщательной подготовке и четкому замыслу ВВС Великобритании адаптировали свои действия к каждому шагу люфтваффе. Кроме того, не будучи ограниченными планом, королевские воздушные силы срывали выполнение каждого такого шага. См. также: Stephen Bungay. Command or Control? Leadership in the Battle of Britain, Air Force Leadership — Beyond Command? Royal Air Force Leadership Centre, 2005. Pp. 115–128.

156

Игорь Ансофф (1918–2002) — американский математик и экономист российского происхождения, которого часто называют «отцом стратегического менеджмента».

Питер Лоранж (р. 1943) — профессор, президент Цюрихской школы бизнеса GSBA, магистр в области операционного менеджмента Йельского университета, доктор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Одним из первых начал изучать вопросы стратегических процессов, совместных предприятий и международной стратегии.

157

Генри Минцберг (р. 1939) — профессор менеджмента Университета Макгилла в Канаде, профессор Университета Карнеги — Меллон, Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Обладатель 15 почетных дипломов университетов всего мира.

158

Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Pearson, 2000. P. 393. Положительные моменты сводятся к поддержке процесса разработки стратегии и созданию механизма коммуникации и контроля.

159

Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Pearson, 2000. Pp. 330–331. Положительные моменты сводятся к поддержке процесса разработки стратегии и созданию механизма коммуникации и контроля.

160

Henry Mintzberg. Crafting Strategy. Harvard Business Review, July/August 1987. Pp. 66–75. (Издание на русском языке: Генри Минцберг. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. М.: Питер, 2011.)

161

Kathleen M. Eisenhardt, Donald N. Sull. Strategy as Simple Rules. Harvard Business Review, January 2001. Pp. 107–116. К сожалению, в одной из врезок они упоминают также о компании Enron, прозорливо отмечая: «Подобно преступнику Вилли Саттону, который грабил банки, потому что именно там были деньги, менеджеры Enron воспользовались неопределенностью, поскольку именно там были сосредоточены заманчивые возможности» (P. 114). Здесь содержится неумышленное предостережение, касающееся основы ценностей и культуры, сущности «кодекса чести», о котором шла речь в главе 3. Такое предостережение есть и в истории, поскольку оно было принято не только вермахтом, но и войсками СС.

162

Daniel G. Simpson. Why Most Strategic Planning Is a Waste of Time and What You Can Do about It. Long Range Planning, Vol. 31, № 3. Pp. 476–480 и Vol. 31, № 4. Pp. 623–627.

163

См.: Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Pp. 101–104.

164

Simpson. Op. cit. P. 477.

165

Mathew L. A. Hayward, Violina P. Rindova, Timothy G. Pollock. Believing One’s Own Press: The Causes and Consequences of CEO Celebrity. Strategic Management Journal 25, 2004. Pp. 637–653.

166

Clausewitz. Op. cit. P. 810.

167

Clausewitz. Op. cit. Немецкое слово, которое Клаузевиц использует в значении «центр тяжести», — Schwerpunkt.

168

Третья глава первой части: Book I, Pp. 231–252.

169

Kant. Kritik der Urteilskraft, § 46: «Гений — это талант (природное дарование), который дает искусству правила». (Издание на русском языке: Иммануил Кант. Собрание сочинений в 8 томах. Том 5. Критика способности суждения. М.: ЧОРО, 1994.)

170

Coup d’oeil (фр.) — здесь: наметанный глаз.

171

Clausewitz. P. 234. Немецкое слово, которое я перевел как conviction, — Entschlossenheit, как правило, его интерпретируют как «решительность» или «решимость». Значение этого термина — «принять решение и придерживаться его», а один из оттенков — «решимость довести дело до конца».

172

Clausewitz. P. 236. Немецкое слово, которое я перевел как conviction, — Entschlossenheit, как правило, его интерпретируют как «решительность» или «решимость». Значение этого термина — «принять решение и придерживаться его», а один из оттенков — «решимость довести дело до конца».

173

См.: Gary Klein. Sources of Power. MIT Press, 1998 и The Power of Intuition. Doubleday, 2003. Ив Доз и Мико Косонен также считают, что стратегическая гибкость подразумевает «переход от стратегического планирования, основанного на прогнозировании, к стратегической чувствительности, базирующейся на глубоком понимании происходящего» (Yves Doz, Mikko Kosonen. Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game. Wharton School Publishing, 2008. P. 33).

174

Свидетельством тому может служить печальное завершение карьеры лорда Брауна — человека, стратегически понимавшего бизнес нефтяной компании, которой он успешно руководил.

175

Peter Williamson, Michael Hay. Strategic Staircases: Planning the Capabilities Required for Success. Long Range Planning, Vol. 24, №. 4. Pp. 36–43 (1991).

176

См.: Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton. The Knowing — Doing Gap. Harvard Business School Press, 2000. Pp. 51–65.

177

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005.

178

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 2.

179

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 2. Сравните с комментариями Войде о действиях прусской армии во время сражений в 1870 году. См. главу 3.

180

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 3–4.

181

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 6.

182

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 3.

183

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 5.

184

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. Pp. 7–10.

185

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 14.

186

Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard Business Review, July — August 2005. P. 10.

187

На высшем уровне стратегия союзников в ходе обеих мировых войн сводилась именно к этому. Оказавшись в крайне неблагоприятном положении, союзники постепенно наращивали серьезные преимущества в ресурсах и одновременно обеспечивали возможность сокращения операционного разрыва.

188

Некоторые авторы начали обращать внимание на отсутствие должного внимания к этому вопросу. См., например: Robert M. Grant. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, Vol. 33, № 3, Spring 1991. Pp. 114–135; или David J. Collis, Cynthia Montgomery. Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, July — August 1995. Pp. 118–128.

189

Stephen Bungay. Mission Impossible: BP’s Project Andrew (unpublished case study), 2003.

190

Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2014.

191

Gary Hamel, C. K. Prahalad. Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994. Pp. 37 ff. (Издание на русском языке: Гари Хамел, Коимбатур К. Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2014.) Не так давно этот подход появился снова. См.: W. Chan Kim, Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press, 2005. (Издание на русском языке: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.)

192

Hamel, Prahalad. Op. cit. Pp. 73–126.

193

Hamel, Prahalad. Op. cit. P. 129.

194

Hamel, Prahalad. Op. cit. P. 127–147 и 196–220.

195

Hamel, Prahalad. Op. cit. Pp. 155–156.

196

Hamel, Prahalad. Op. cit. P. 132.

197

Джон Браун (р. 1948) — президент нефтяной корпорации British Petroleum в 1995–2007 годах.

198

Hamel, Prahalad. Op. cit. P. 4.

199

Это можно увидеть в публикациях, продолжающих поиск приемлемой модели. В частности, одно из последних предложений — взять на вооружение методы, которые применяются в сфере разработки программного обеспечения. См.: Keith R. McFarland. Should You Build Strategy Like You Build Software? Sloan Management Review, Spring 2008. P. 67–74.

200

См.: Helmuth von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band, Feldherr und Kriegslehrmeister. Berlin, 1925. Pp. 79, 94, 104. Политическая цель Пруссии в ходе этой войны — заставить французов принять мирный договор, уступив Эльзас и Лотарингию. Военная цель — добиться капитуляции противника, захватив Париж. Оперативная цель — оставить Париж без защиты, уничтожив французскую армию.

201

Helmuth von Moltke. Geschichte des Deutsch-Französischen Krieges von 1870–1871. Berlin, 1895. P. 49 (перевод на английский язык выполнен автором этой книги). (Издание на русском языке: Хельмут фон Мольтке. История германо-французской войны 1870–1871 гг. М.: Воениздат, 1937.)

202

Helmuth von Moltke. Geschichte des Deutsch-Französischen Krieges von 1870–1871. Berlin, 1895. Pp. 65 ff (перевод на английский язык выполнен автором этой книги). (Издание на русском языке: Хельмут фон Мольтке. История германо-французской войны 1870–1871 гг. М.: Воениздат, 1937.)

203

Howard. Op. cit. P. 191.

204

См.: Geoffrey Wawro. The Franco-Prussian War. Cambridge University Press, 2003. P. 203.

205

Von Moltke. Geschichte des Deutsch-Französischen Krieges von 1870–1871. Pp. 53–54.

206

Eberhard Kessel. Moltke. Stuttgart, 1957. Pp. 563–564.

207

Wawro. Op. cit. Pp. 202, 203.

208

Северогерманский союз — союз германских государств, основанный в 1866 году и включавший все немецкие земли севернее реки Майн. Являлся предшественником Германского рейха 1871 года.

209

Von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. P. 289.

210

Von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. P. 290.

211

Wawro. Op. cit. P. 212.

212

Bucholz. Op. cit. P. 120.

213

Peter Mandelson. The Third Man: Life at the Heart of New Labour. Harper Press, 2010. Pp. 384–385.

214

Steven E. Prokesch. Competing on Service. Harvard Business Review, November — December, 1995. P. 105 (интервью с председателем совета директоров British Airways сэром Колином Маршаллом).

215

Steven E. Prokesch. Competing on Service. Harvard Business Review, November — December, 1995. Pp. 106, 108 (интервью с председателем совета директоров British Airways сэром Колином Маршаллом).

216

Steven E. Prokesch. Competing on Service. Harvard Business Review, November — December, 1995. Pp. 108–109 (интервью с председателем совета директоров British Airways сэром Колином Маршаллом).

217

218

Об этом идет речь в статье Гэри Кляйна: Gary Klein. A Script for the Commander’s Intent Statement, Science of Command and Control: Part III–Coping with Change / ed. Alexander H. Lewis, Ilze S. Lewis. AFCEA International Press, 1994. Pp. 75–85. Эта статья основана на анализе 97 формулировок замысла, составленных офицерами среднего и старшего командного состава во время подготовки в Национальном учебном центре вооруженных сил США. Офицеры использовали самые разные формы написания этого документа. Отчасти это объяснялось отсутствием у них навыков формулирования замысла. Преподаватели Национального учебного центра оценили средний уровень всех заявлений о замысле как посредственный.

219

Эту точку зрения подтверждают Дэвид Коллинз и Майкл Ракстед в статье. См.: David J. Collis, Michael G. Rukstad. Can You Say What Your Strategy Is? Harvard Business Review, April 2008.

220

В буквальном переводе fast forward означает «ускоренное продвижение вперед». В названии программы Reuters FAST — это аббревиатура, обозначавшая ценности компании. Образована от слов fast — быстрый, accountable — ответственный, service — обслуживание и teamwork — командная работа.

221

Эта информация взята из заявки, составленной Джоном Рейд-Додиком. После ее подачи компания Reuters получила награду Human Resources Excellence Awards за 2005 год в номинации «Управление изменениями».

222

Кэнэри-Уорф (англ. Canary Wharf) — деловой квартал в восточной части Лондона (Великобритания).

223

Пожалуй, самой заметной работой стала: Michael Goold, Andrew Campbell. Designing Effective Organizations. Jossey-Bass, 2002.

224

Van Creveld. Command in War. P. 269.

225

Обозначенные три вопроса связаны с тестами оценки «подходящих стимулов» и «принципов хорошего проектирования», которые разработали Гулд и Кэмпбелл. См.: Michael Goold, Andrew Campbell. Designing Effective Organizations. Chapters 2, 3, 8.

226

См.: James P. Kahan, D. Robert Worley, Cathleen Sasz. Understanding Commanders’ Information Needs. RAND, 1989.

227

Точное происхождение этого высказывания неизвестно, но его принято приписывать Конраду Лоренцу. Существует много разных версий. Как правило, в них говорится примерно следующее: «Gesagt ist nicht gehört; gehört ist nicht verstanden; verstanden ist lange nicht einverstanden, einverstanden ist nicht durchgeführt, durchgeführt ist nicht beibehalten» («Сказано — еще не значит услышано, услышано — еще не значит понято, понято — еще не значит принято, принято — еще не значит сделано, сделано сейчас — еще не значит, что будет делаться всегда»). Моя версия — frei nach Konrad Lorenz («по Конраду Лоренцу»), как говорят в Германии.

228

См.: Robert A. Neiman. Execution Plain and Simple. McGraw Hill, 2004. В этой книге Роберт Нейман рекомендует формулировать задания письменно, с тем чтобы понять, в чем их суть, и избежать неоднозначного трактования. Здесь представлены рабочие листы и таблицы по 12 этапам, выполнение которых автор считает необходимым условием для «достижения любой цели в намеченные сроки и в заданных пределах». Замысел достоин похвалы, но возникает вопрос, насколько понятной основная идея будет к концу процесса. Майкл Бир и Рассел Айзенштат, напротив, рекомендуют проводить «честные беседы» о стратегии ведения бизнеса. Они называют их «открытой дискуссией», что представляет собой более сложную форму постановки стратегии. Очевидно, что, если в процессе постановки стратегии допускается нечестность, он как минимум бесполезен. И столь же очевидно, что одних только бесед недостаточно. См.: Michael Beer, Russell A. Eisenstat. How to Have an Honest Conversation. Harvard Business Review, February 2004. Pp. 82–89.

229

Интервью с полковником Энди Салмоном 28 мая 2003 года.

230

См. Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Коллинз называет таких руководителей лидерами пятого уровня. После победы над Австрией в 1866 году фон Мольтке стал знаменитостью. Он получил множество почестей, стал приближенным короля и высокопоставленных членов двора, на него с любовью смотрели простые люди на улицах. В последние годы жизни фон Мольтке ездил на поезде в гражданской одежде, всегда в вагонах второго класса, и сам носил свой багаж. Его не испортила легенда о нем самом. См.: Bucholz. Op. cit. Pp. 140–141, 185.

231

Ему это удалось. К 1913 году эта цифра увеличилась в два раза, до 70%. См.: Herbert Rosinski. The German Army / ed. Gordon Craig. Praeger, 1966. Pp. 98–99.

232

Когда заметили, что в конкурсе выигрывает непропорционально много гвардейских офицеров, фон Мольтке приказал отмечать экзаменационные работы без указания имен, а кандидатов определять только по кодовым номерам, с тем чтобы избежать фаворитизма. Как ни странно, но число гвардейских офицеров, зачисленных на обучение, возросло.

233

Всю информацию можно найти здесь: Samuels. Op. cit. Pp. 18–27.

234

Цвета были стандартными: синим обозначались дружественные войска, а красным — вражеские. Эта практика сохранилась до наших дней, поэтому огонь по своим обозначают порой как blue on blue (дословно «синие по синим»).

235

Войсковой посредник — нейтральное лицо на войсковом или командно-штабном учении, которое назначалось для руководства учебными боевыми действиями и оценки действий командиров, подразделений и штабных офицеров. Посредниками выступали хорошо подготовленные генералы и офицеры из состава войск, не участвующих в данном учении.

236

См.: Andrew Wilson. War Gaming. Penguin, 1970. Pp. 15–19. Информацию о выездах в войска см.: David Ian Hall. The Modern Model for the Battlefield Tour and Staff Rides: Post 1815 Prussian and German Traditions. Connections: The Quarterly Journal of the Partnership for Peace Consortium of Defence Academies and Security Studies Institutes. Vol. 1, № 3, September 2002. Pp. 93–101.

237

Союзники считали генеральный штаб немецкой армии настолько грозным, что в 1919 году не просто упразднили его, а по условиям Версальского договора запретили его воссоздавать. Некоторые историки почти полностью относят эффективность боевых действий немецкой армии на счет генерального штаба, который «обладал институционализированным военным гением». См.: Dupuy. A Genius for War. P. 299.

238

Dupuy. A Genius for War. P. 304.

239

Rosinski. Op. cit. P. 311. Упражнение было упразднено в 1914 году.

240

Samuels. Op. cit. P. 18.

241

Bucholz. Op. cit. P. 9. Описание модели «двойного цикла» организационного обучения представлено в книге Криса Аргириса и Дональда Шона: Chris Argyris, Donald A. Schon. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley, 1978.

242

Oetting. Op. cit. P. 112.

243

Часть II, раздел 121; цитата приводится здесь: Leistenschneider. Op. cit. P. 74. Выделено курсивом в оригинале.

244

Leistenschneider. Pp. 96, 90.

245

246

Steven E. Prokesch. Competing on Service. Harvard Business Review, November — December, 1995. P. 108 (интервью с председателем совета директоров British Airways сэром Колином Маршаллом).

247

Согласно концепции A-Players, всех сотрудников можно условно поделить на четыре категории: C, B, B+, A.

С-Player — это люди, которые «ходят на работу», они лишь создают видимость деятельности.

B-Player — хорошие специалисты, которые справляются с прямыми обязанностями, выполняют свою роль в компании, но редко делают больше, чем положено, и не достигают вершин. Основным мотиватором для них служат деньги.

B+ и A-Player — люди, которые руководствуются не только деньгами, а больше нацелены на результат. Их интересуют перспективы будущего роста, занимательные проекты, атмосфера в компании. Они делают больше, чем от них ожидают.

248

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod. The War for Talent. Harbard Business School Press, 2001. (Издание на русском языке: Эд Майклз, Хелен Хэнфилд-Джонс, Элизабет Экселрод. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.)

249

Джеффри Пфеффер утверждает, что даже сам факт ведения «войны за таланты» может оказывать пагубное влияние, поскольку при таком подходе слишком большое значение придается отдельным личностям, возникает тенденция к восхвалению талантов со стороны, происходит деградация тех сотрудников, на которых навесили ярлык менее одаренных, остаются без внимания более важные системные проблемы и поощряется высокомерие. См.: Jeffrey Pfeffer. Fighting the War for Talent Is Hazardous to Your Organization’s Health, Organizational Dynamics. Vol. 29, Issue 4, Spring 2001. Pp. 248–259.

250

Обобщений следует остерегаться, однако Дэвид Керси выделил четыре типа на основании типологии личности Майерс — Бриггс, получившей широкое распространение. По его мнению, люди с типом личности SJ склонны придерживаться точных правил, а не проявлять инициативу. По самым приближенным оценкам таких людей примерно 40% общей численности населения. См.: Keirsey. Please Understand Me II: Temperament, Character and Intelligence. Del Mar, 1998. (Издание на русском языке: Дэвид Кейрси. Пожалуйста, пойми меня — II. Темперамент. Характер. Интеллект. М.: Черная белка, 2011.) А также обсуждение этой темы в докторской диссертации: J. P. Storr. The Nature of Military Thought. PhD thesis. Cranfield University, 2002. P. 242. В целом же люди с определенными типами личности ограждают себя от чуждых им ролей, поэтому среди руководителей таких меньше. Например, по результатам опроса, проведенного среди 8000 менеджеров, обучавшихся в бизнес-школе Эшриджа в период с 2000 по 2003 год, было установлено, что только 5–6% респондентов можно отнести к типу личности SF. При этом в общей численности населения они составляют 25%. См.: Melissa Carr, Judy Curd, Fiona Dent. MBTI Research into Distribution of Type, Ashridge Business School, 2004.

251

См.: Leistenschnieder. Op. cit. P. 91.

252

T. W. Adorno, E. Frenkel-Brunswik, D. J. Levinson, R. N. Sanford. The Authoritarian Personality, Harper, 1950. Эта модель ставилась под сомнение, но почти через 50 лет получила широкую поддержку. См.: M. Brewster-Smith. The Authoritarian Personality: A ReReview 46 Years Later. Political Psychology, Vol. 18, № 1. Pp. 159–163.

253

Norman Dixon. On the Psychology of Military Incompetence. Pimlico, 1994. Мне сказали, что это самая востребованная книга в библиотеке Академии обороны Великобритании в Объединенном командно-штабном колледже в Шрайвенхеме.

254

См.: Norman Dixon. On the Psychology of Military Incompetence. Pimlico, 1994. Pp. 257–279, а также Storr. Op. cit. Pp. 240–246. Если использовать термины типологии личности Майерс — Бриггс, то существует определенная корреляция между авторитарностью и экстремальным поведением людей с типом личности SJ, особенно ESTJ. Безусловно, не стоит обвинять всех ESTJ, не говоря уже о всех SJ, в авторитарности. В конце концов, на тип личности SJ приходится 40% общей численности населения.

255

Именно это и произошло в британской армии во время обеих мировых войн.

256

Dixon. Op. cit. P. 287.

257

Dixon. Op. cit. Pp. 324–326. Сторр считает, что в типологии Майерс — Бриггс они обычно относятся к типу NT, особенно ENTJ, или в терминологии MBTI — «фельдмаршал» (Dixon. Op. cit. P. 256).

258

Сторр приводит данные, подтверждающие этот эффект (P. 246–255).

259

В начале Verordnungen für die Höheren Truppenführer фон Мольтке обращает внимание на те трудности, с которыми сталкивается армия, организуя обучение в мирное время, ведь ее истинное дело — война.

260

См.: Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

261

262

См.: Pfeffer, Sutton. The Knowing — Doing Gap. P. 109 ff.

263

См.: Yves Morieux, Robert Howard. Strategic Workforce Engagement: Designing the Behaviour of Organizations for Competitive Advantage. The Boston Consulting Group, August 2000.

264

См.: Yves Morieux, Robert Howard. Strategic Workforce Engagement: Designing the Behaviour of Organizations for Competitive Advantage. The Boston Consulting Group, August 2000. Pp. 6–8.

265

См.: Yves Morieux, Robert Howard. Strategic Workforce Engagement: Designing the Behaviour of Organizations for Competitive Advantage. The Boston Consulting Group, August 2000. Pp. 19–24.

266

Taiichi Ohno. Toyota Production System — Beyond Large Scale Production. Productivity Press, 1988. P. XIII. (Издание на русском языке: Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. 2-е изд. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.)

267

См.: Felix Barber, Phil Catchings, Yves Morieux. Rules of the Game for People Businesses. The Boston Consulting Group, April 2005.

268

Каплан и Нортон утверждают, что «в большинстве организаций есть отдельные процессы и организационные единицы для стратегического планирования и формирования оперативных бюджетов» (Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, 1996. P. 247). (Издание на русском языке: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2017.) Они написали это в 1996 году. Мой опыт показывает, что связь между этими процессами устанавливается все чаще, но по-прежнему этот процесс далеко не повсеместный.

269

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009.

270

271

Джереми Хоуп и Робин Фрейзер предложили компаниям вообще отказаться от формирования бюджета, не брать на себя никаких основанных на них обязательств перед финансовыми рынками и заменить бюджеты договорами о достижении конкретных результатов и скользящим финансовым прогнозом. В качестве примера они приводят компании, которые уже делают это. См.: Jeremy Hope, Robin Fraser. Who Needs Budgets? Harvard Business Review, February 2003. Pp. 108–115.

272

Скользящее прогнозирование — процесс, подразумевающий деление периода планирования на несколько этапов в зависимости от изменения экономических данных и фактических показателей исполнения бюджета. После получения отчета о фактических результатах добавляется следующий прогнозный период, а прогнозы промежуточного периода пересматриваются. Может проводиться ежемесячно или ежеквартально.

273

Беседа с автором, 28 ноября 2005 года.

274

Хоуп, Фрейзер и их коллеги создали организацию Beyond Budgeting Round Table («Круглый стол по проблемам безбюджетного управления»), чтобы содействовать поиску практических способов преодоления ограничений традиционного бюджетирования. См. www.bbrt.org.

275

Я считаю, что не всех мотивируют деньги и что финансовые стимулы не всегда повышают эффективность. Однако убежденность в обратном отвечает интересам многих людей, поэтому практика привязки эффективности к оплате распространена почти повсеместно. Именно это позволило одному из самых опытных научных экспертов по вопросам выполнения стратегии написать: «Исполнение [стратегии] потерпит неудачу, если ни у кого нет личной заинтересованности в этом деле». См.: Lawrence G Hrebiniak. Making Strategy Work. Wharton School Publishing, 2005. P. 186.

276

По материалам слушаний в специальном комитете 28 ноября 2002 года. Memorandum by Lord Browne of Madingley. Public Sector Performance Targets and League Tables.

277

По материалам слушаний в специальном комитете 28 ноября 2002 года. Memorandum by Lord Browne of Madingley. Public Sector Performance Targets and League Tables. Interrogation of Witness. P. 6. Возможно, что, когда Браун ушел из BP, его собственная компания стала жертвой развития событий, против которого он предостерегал. Что бы ни произошло в Мексиканском заливе в 2010 году, в той ситуации явно имело место неудачное определение направления и это вполне могло быть связано с целевыми показателями.

278

Что это значит для отдельных людей и для общества в целом, хорошо иллюстрирует статья, опубликованная в Daily Mail. Автор этой статьи написала, что хотела назначить статины для снижения холестерина у пациента до уровня, который она считала безопасным. Однако она не смогла получить необходимые препараты, поскольку Национальный институт здравоохранения и усовершенствования медицинского обслуживания (National Institute for Clinical Excellence), по иронии судьбы известный как NICE, установил показатели «безопасного» уровня холестерина, которые, по ее мнению, были устаревшими и неправильными. Все знали, что рекомендации NICE не актуальны, но их приходилось выполнять (Dr. Sarah Jarvis. Sentenced to Death by NICE. Daily Mail, November 28, 2006. Pp. 46–47).

279

Эту идею мы с Майклом Гулдом уже давно предложили в статье «Создание системы стратегического контроля» (Creating a Strategic Control System. Long Range Planning, Vol. 24, № 3, 1991), которая была написана в тот период, когда были широко распространены финансовые инструменты контроля, а нефинансовые показатели только появлялись. Исчерпывающие аргументы в пользу оценки реализации стратегии представлены в книге: Michael Goold, John J. Quinn. Strategic Control — Milestones for Long-Term Performance. Economist Books, 1990.

280

Ларри Боссиди — председатель совета директоров и исполнительный директор компании Honeywell International. В 1991–1999 годах занимал пост исполнительного директора Allied Signal, где провел широкомасштабную программу преобразований, превратив компанию в одну из самых успешных и уважаемых в мире.

281

Bossidy. Op. cit. P. 226. (Издание на русском языке: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2017.)

282

См. рис. 5 в главе 2.

283

См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2017.

284

285

Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy Focused Organization. HBS Press, 2001. Pp. 69–105. (Издание на русском языке: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009.)

286

Сравните это с тем, что сказано здесь: Pfeffer, Sutton. Op. cit. Pp. 147–160. Ряд рекомендаций по правильной практике можно найти на с. 173–174.

287

В одном научном заключении о результатах использования системы сбалансированных показателей был сделан вывод, что эта система действительно оказывала положительное влияние, если ее применяли для обеспечения согласованности стратегии компании. Однако в случае ее использования как всеобъемлющей системы оценки эффективности влияние было негативным. См.: Geert J. M. Braam, Edwin J. Nijssen. Performance Effects of Using the Balanced Scorecard: A Note on the Dutch Experience. Long Range Planning 37 (2004). Pp. 335–349.

288

Сравните это с тем, что говорится в книге: David S. Alberts, Richard E. Hayes. Understanding Command and Control / Command and Control Programme Research Publications, 2006. Chapter IV.

289

Альберт и Хэйес используют этот пример, чтобы проиллюстрировать принципы и сформировать на их основе системную модель. См.: David S. Alberts, Richard E. Hayes. Understanding Command and Control / Command and Control Programme Research Publications, 2006. Chapter III.

290

291

292

См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009.

293

Kaplan, Norton. Harvard Business Review, January — February 1992. P. 79.

294

Наступательная операция англо-французских войск против армии Германской империи (Северная Франция). Проводилась на обеих берегах р. Сомма с 1 июля по 18 ноября 1916 года в порядке реализации общего стратегического плана Антанты. Одна из крупнейших битв Первой мировой войны, в ходе которой было убито и ранено более миллиона человек, что делает ее одной из самых кровопролитных в истории человечества.

295

Рубеж регулирования — условная линия на местности, на которую войска, совершающие марш по нескольким маршрутам, должны выходить в определенное время.

296

Существует очень много работ по этой теме. Например, Samuels. Op. cit. Pp. 140–143.

297

См.: Bucholz. Op. cit. P. 131 и Michael D. Krause. Moltke and the Origins of the Operational Level of War / Generalfeldmarschall von Moltke, Bedeutung und Wirkung, ed. Roland G. Foerster. R. Oldenburg Verlag, 1991. P. 142. Наполеон применял оперативное искусство на практике до фон Мольтке, но не концептуализировал его.

298

См.: Wilhelm Meier-Dörnberg. Moltke und die taktisch-operative Ausbildung im preußisch-deutschen Heer в Foerster. Op. cit. P. 39.

299

См.: Krause. Op. cit. Pp. 145, 147.

300

Arden Bucholz.Moltke and the German Wars 1864–1871. Palgrave, 2001. P. 191.

301

Суть среды оперативного управления, формирующейся в компании, в неявной форме описывают Дональд Салл и Чарльз Спиноза в своей статье «Управление обещаниями»: Donald N. Sull, Charles Spinosa. Promise-Based Management. Harvard Business Review, April 2007. Pp. 79–86. Авторы упоминают о том, что в корпусе морской пехоты США используются приказы, основанные на миссии, но ничего не говорят о том, что морская пехота применяет большое количество стандартных операционных процедур тактического уровня, которые не только не ограничивают оперативное управление, но и облегчают его.

302

Meier-Dörnberg. Op. cit. Pp. 42–43.

303

Von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. P. 65.

304

Цит. по: Хельмут фон Мольтке. История германо-французской войны 1870–1871 гг. М.: Воениздат, 1937.

305

Von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. P. 65.

306

Bucholz. Op. cit. P. 164.

307

Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992.

308

Harrington Emerson. Twelve Principles of Efficiency. New York, 1913. P. 46. (Издание на русском языке: Гаррингтон Эмерсон. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992.)

309

310

Дональд Салл выдвинул предположение, что стремление придерживаться существующей формулы успеха, достигающее «непреклонной приверженности существующему положению вещей» — это основная причина провала успешных компаний. Наряду с такими компаниями, как Firestone, Laura Ashley или Xerox, Салл приводит в пример французскую армию в период между войнами. В то время у французов не было концепции исполнения. См.: Donald Sull. Why Good Companies Go Bad. Harvard Business Review, July — August 1999.

311

Abraham Zaleznik. Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review, March — April 1992.

312

Army Doctrine Publicationю Volume 2: Command, Army Code 71564. Chapter 1, § 0103.

313

Army Doctrine Publicationю Volume 2: Command, Army Code 71564. Chapter 1, § 0105.

314

Army Doctrine Publicationю Volume 2: Command, Army Code 71564. Chapter 1, § 0104.

315

Brian Howieson, Howard Kahn. Leadership, Management and Command: The Officer’s Trinity / Air Power Leadership: Theory and Practice, eds. Peter W. Gray and Sebastian Cox. The Stationery Office, 2002. P. 15. Концепция триады и лежащие в ее основе идеи рассматриваются в оставшейся части главы. В настоящее время в военно-морских силах Великобритании используется модель компетенций, охватывающая эти три сферы деятельности: командование характеризуется как «применение полномочий», лидерство как «воздействие на людей», а управление как «использование ресурсов». См.: Mike Young, Victor Dulewicz. A Model of Command, Leadership and Management Competency in the British Royal Navy. Leadership and Organization Development Journal, Vol. 26, № 3, 2005. P. 239.

316

Эта модель лидерства, разработанная в 1970-х годах Джоном Адаиром, стала стандартом, которому среди прочего, обучают в британской армии. Адаир представил свою модель бизнес-сообществу, рассказывал о ней во время семинаров и описал в книгах, например в: John Adair. The Skills of Leadership. Gower, 1984.

317

К сожалению, Абрахам Залезник пишет о менеджерах и лидерах так, будто речь идет о разных людях. Поскольку он считает лидерство положительным явлением, а управление в лучшем случае довольно скучным делом, это подготовило почву для превращения бизнес-лидеров в героев. Это тем более плохо, потому что он не упоминает о командовании, но исходит из того, что оно является частью лидерства и требует тех же качеств.

318

Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

319

Tom Peters. Re-Imagine! Dorling Kindersley, 2003. P. 44. (Издание на русском языке: Том Питерс. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. М.: BestBusinessBooks, 2011.)

320

Американские военные считают это особенно полезным во время проведения боевых операций в составе объединенных групп, которые они формируют все чаще. См.: David M. Keithly, Stephen P. Ferris. Auftragstaktik — or Directive Control — in Joint and Combined Operations. Parameters, Autumn 1999. Pp. 118–133.

321

См.: Питер Фердинанд Друкер. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. Краткое описание управления по задачам представлено в главе 11.

322

От англ. management by objectives — управление по целям.

323

От англ. objectives, goals, strategies, measurement — цели, задачи, стратегии, показатели.

324

Аббревиатура от англ. specifc, measurable, actionable, realistic, and time-bound.

325

Yoji Akao. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Productivity Press, 2004. Hoshin означает «компас».

326

Например: Michael Cowley, Ellen Domb. Beyond Strategic Vision. Heinemann, 1997; Pete Babich. Hoshin Handbook. Total Quality Engineering, 2006.

327

Reinhard Höhn. Scharnhorsts Vermächtnis. Bernhard und Graefe, 1972 (original 1952); Führungsbrevier der Wirtschaft. Bad Harzburg, 1986; Die Führing mit Stäben in der Wirtschaft. Bad Harzburg, 1970.

328

Richard Gruserl. Das Harzburger Modell: Idee und Wirklichkeit. Verlag Dr Gabler, 1973. P. 159. В этой книге представлен подробный критический анализ этой модели, охватывающий как теорию, так и практику.

329

Richard Gruserl. Das Harzburger Modell: Idee und Wirklichkeit. Verlag Dr Gabler, 1973. P. 160.

330

Richard Gruserl. Das Harzburger Modell: Idee und Wirklichkeit. Verlag Dr Gabler, 1973. P. 246 (перевод выполнен автором). У такого несоответствия между содержанием и формой есть свои причины. У профессора Хёна темное прошлое. Получив юридическое образование, в 1933 году он вступил в нацистскую партию и СС. Впоследствии какое-то время работал на Рейнхардта Гейдриха, одного из самых жутких и зловещих представителей этого преступного режима. В период с 1941 по 1943 год Хён разрабатывал документ, призванный юридически обосновать нацистскую политику. В 1955 году Хён был официально денацифицирован. Возможно, он изменил свое мнение, но старые привычки и старые ценности отмирают очень медленно.

331

Эммануэль Груши (1766–1847) — французский военачальник, маркиз, граф Империи (1808), маршал Империи (1815). Имя маршала Эммануэля Груши стало во Франции нарицательным для обозначения неудачника и раззявы. Именно он считается виновником поражения в битве при Ватерлоо. Груши действительно не проявил инициативы и не привел свои войска на помощь Наполеону, точнее, привел, но с опозданием.

332

См.: Eisenhardt, Sull. Strategy as Simple Rules. P. 112.

333

Philip B. Evans, Bob Wolff. Collaboration Rules. Harvard Business Review, July — August 2005.

334

Эрцгерцог Австрии Карл (1771–1847) был весьма одаренным полководцем. Прежде чем стать одним из самых грозных противников Наполеона, он возглавлял австрийские войска в ходе нескольких кампаний против Франции, а также добился значительных успехов во время революционных войн 90-х годов XVIII века. В 1809 году он смог остановить Наполеона в сражении при Асперне и Эсслинге, после чего потерпел крупное поражение в ходе битвы при Ваграме. В своих трудах эрцгерцог Карл возводит преимущества обеспечения безопасности и удержания стратегических точек до уровня абсолютных принципов, от которых на практике он сам отступал.

Вернуться к просмотру книги

Вход

Регистрация | Забыли пароль?

Поиск по сайту

Календарь

Навигация