Второй: финансовые рынки любят предсказуемость. Им нравится, чтобы стратегии были планами, и чтобы все шло в соответствии с ними. Отклонение от плана считается невыполнением взятых на себя обязательств. И хотя такой подход считается вполне оправданным и целесообразным, он устарел еще 150 лет назад и утратил связь с действительностью. Сторонникам подобной точки зрения стоит задуматься над тем, что гибкость — очень ценное качество и что гибкая организация не только более устойчива и лучше выдерживает непредвиденные удары извне, но и способна использовать непредвиденные возможности. Следовательно, такая организация, скорее всего, сделает больше, чем ожидалось, а значит, сможет увеличить стоимость своих акций или как минимум пойти наперекор
[271]. Согласитесь, неразумно давать финансовому сообществу обещания, которые превращают компанию в игрушку в руках судьбы.
Результатом единого процесса не должен становиться застой. Его задача — сформировать операционный ритм, который будет обеспечивать гибкость на протяжении всего года. Квартальный цикл вполне управляем, поэтому годовой бюджет становится скользящим прогнозом
[272]. Пример того, как может выглядеть операционный ритм, представлен на рис. 19.
Рис. 19. Операционный ритм
На протяжении года анализ стратегии и бюджета проводится в марте, июне / июле и сентябре. Подготовка к следующему году происходит в ноябре. В приведенном выше примере человек, отвечавший за этот процесс, утверждал, что, если СЕО в середине года решит пересмотреть свои намерения, компании не составит труда скорректировать бюджет и адаптироваться к этим изменениям
[273].
Основной темой каждого обзора является вопрос: «Изменилась ли ситуация?» Именно в этот момент на первый план выходят показатели, но одних только показателей недостаточно. Участники процесса должны найти ответы на вопросы «Почему?» и «Что в этой связи мы должны сейчас делать?». Ответы требуют прямого наблюдения и обсуждения причинно-следственных связей. Окончательное решение принимается в зависимости от того, к какому из трех выводов пришли участники.
1. То, что мы делаем, — правильно, поэтому мы продолжим действовать в заданном направлении: нужные результаты еще не получены.
2а. Основная задача — правильная, но таким способом мы не добьемся желаемых результатов, поэтому мы должны действовать иначе.
2б. Основная задача — правильная, но мы столкнулись с непредвиденными обстоятельствами, которые дают нам благоприятную возможность, поэтому мы должны использовать эту возможность, а значит, придется действовать иначе.
3. Нам необходимо изменить задачу.
Самыми частыми выводами становятся 1 или 2а. В этом случае совершаются необходимые действия, и затем информация передается на следующий уровень. Если команда пришла к выводу под номером 3, следует сначала проинформировать вышестоящий уровень, поскольку от этого будут зависеть дальнейшие действия.
В период между обзорами проводятся совещания, на которых рассматриваются такие вопросы, как реакция клиентов на перемены, эффективность работы сотрудников, их мотивация. Внимание полностью уделяется конкретной ситуации. Основная задача — не просто обсудить, что произошло до настоящего момента, а определить дальнейшие действия, даже если ничего не изменилось. Это позволяет не только скорректировать стратегию, но и убедиться в том, что стратегия верная, и ускорить ее реализацию.
Бюджет изначально создавался как инструмент контроля. Именно поэтому он содержит ловушки, которые заставляют нас осуществлять тщательный контроль и ведут прямиком к разрыву в результатах (см. главу 2). Пора использовать бюджет правильно, и многие компании уже это делают
[274]. Однако бюджет — это всего лишь набор показателей эффективности. Он отражает финансовые результаты, представляя только один из аспектов деятельности компании. Для анализа нефинансовых результатов появилось множество различных показателей, что нельзя не приветствовать. Эти показатели нам необходимы, но обращаться с ними следует предельно осторожно.
Оценка эффективности
Организации любят процессы, но перед показателями они преклоняются. Разрыв в знаниях действует как черная дыра, которая затягивает в себя показатели. Их точность создает приятную иллюзию отсутствия двусмысленности, а наше умение их получать и обрабатывать — не менее приятное ощущение контроля. За последние 15 лет развитие технологий сделало возможным сбор и распространение огромного количества показателей, и преклонение превратилось в одержимость. Одержимость — это порок. Показатели сами стали целью и отделились от того, что изначально должны были измерять. Они превратились в фетиш.
Опасность этого становится особенно очевидной, если показатели не просто отслеживают, чтобы проверить, что все идет так, как надо, а превращают в мерило эффективности работы сотрудника, а значит, и его успеха. Если же в зависимость от показателей ставится еще и размер оплаты труда, то результаты деятельности компании оказываются под угрозой, поскольку, столкнувшись с выбором улучшать целевые показатели или работать над тем, что действительно важно, сотрудники выберут показатели.
Привязка эффективности к оплате труда — весьма распространенная практика. Однако стимулирует ли людей финансовое вознаграждение — спорный вопрос. И еще более сомнительно, что привязка эффективности к оплате труда способна увеличивать эффективность работы. Тем не менее существует целая отрасль, которая занимается тем, что устанавливает связь между эффективностью и оплатой труда, и, вероятно, она продолжит свое существование до тех пор, пока абсурдные результаты этой практики не станут неприемлемыми
[275].
