Фон Мольтке создал единую операционную модель, благодаря которой его генералы усваивали общую доктрину, основанную скорее на принципах, а не на правилах. Его методы подразумевали не только формирование того, что Крис Аржирис и Дональд Шон называли «одинарным циклом обучения», то есть когда организация учится корректировать свои действия, с тем чтобы продолжить текущую политику и решить текущие задачи, но и «двойной цикл обучения», когда коррективы вносятся в политику, задачи и нормы поведения
[241].
Фон Мольтке подкреплял нормы поведения тем, как он реагировал на ошибки. Он знал, что наказание за один случай неправильного суждения похоронит любые попытки стимулировать инициативность офицеров на ближайшие годы. «Легко судить кого-то после свершившегося, — писал он. — Именно по этой причине, прежде чем осуждать генералов, необходимо хорошо подумать»
[242]. Этот принцип получил статус официального и применялся не только к генералам, но и ко всем офицерам. В полевом уставе 1888 года есть такое предложение: «Все командиры должны помнить о том, что бездействие или неспособность действовать — это более серьезный проступок, чем ошибка в выборе средств»
[243]. Офицеры высшего ранга получили указание воздерживаться от жесткой или оскорбительной критики, чтобы не подрывать уверенность подчиненных в своих силах. Вместо этого они должны были хвалить их за проявление инициативы и поправлять так, чтобы те чему-то научились. В противном случае, как писал один из генералов, «в стремлении предотвратить одну ошибку вы уничтожите сотню положительных инициатив»
[244].
Фон Мольтке пошел еще дальше: он зачислял в генеральный штаб только тех офицеров, кто доказал свою готовность не подчиняться приказам, по крайней мере во время обучения. В наше время немногие готовы поступать настолько радикально.
Тем не менее Колин Маршалл первым одобрил бы полевой устав 1888 года:
Мы осознаём, что сотрудники (к числу которых относимся все мы) не всегда бывают правы, но пусть они лучше совершают ошибки, чем даже не пытаются решить проблемы клиентов. Мы призываем своих менеджеров не обрушиваться на сотрудников подобно тонне кирпича, если принятое ими решение оказалось ошибочным. Мы хотим, чтобы вместо этого менеджеры объяснили, почему решение было неправильным и каким должно было быть правильное решение, чтобы в следующий раз сотрудник, оказавшись в аналогичной ситуации, поступил правильно
[245].
Формирование общей культуры — это длинный и трудный процесс, однако некоторые элементы этого процесса могут оказывать значительное влияние. Компания British Airways менее чем за пять лет внесла достаточно серьезные изменения в свою культуру. Это удалось сделать, сфокусировавшись на тех вещах, над которыми работал еще фон Мольтке. По словам Маршалла, изменения «начинаются и заканчиваются тем, как сотрудников обучают, воспитывают и как ими руководят»
[246]. Если работодатель Трейси хочет, чтобы она использовала свободу действий, предоставленную ей для того, чтобы она могла адаптировать свои поступки к текущей ситуации, он должен внимательно относиться к тому, как он подбирает сотрудников, как их обучает, какие условия для них создает и как ими руководит.
Развитие персонала
Давайте вернемся к Трейси в тот момент, когда мы оставили ее за стойкой в размышлениях, что ей делать. У нее есть вся информация, необходимая для принятия решения. Трейси поняла стратегию компании и что эта стратегия значит для нее. Она приняла компромиссное решение. Она готова использовать предоставленную ей свободу действий, чтобы посадить запыхавшегося клиента на самолет.
И все же порой Трейси колеблется.
Она готова действовать, поскольку поняла, что нужно делать. Но быть готовым недостаточно. Для того чтобы действовать, необходимо иметь желание и способность сделать это. Для того чтобы у Трейси были желание и способность, ей нужна поддержка — как физическая, так и моральная. Организация должна предоставить Трейси средства, необходимые для выполнения соответствующих действий; кроме того, Трейси нужна уверенность — в себе, в реакции своего начальства и всей организации в целом. Желание и способность часто идут рука об руку. Если Трейси не уверена в том, что она или кто-то другой сможет сделать то, что необходимо, она может не захотеть действовать.
Нам следовало бы учитывать разницу между готовностью, желанием и способностью. Если все идет не так, как нам нужно, мы чаще всего исходим из того, что люди чего-то не поняли. Однако бывает и так, что повторение идеи не дает никакого эффекта. В некоторых случаях люди прекрасно все понимают, но не видят, какая им от этого выгода, не верят в то, что организация способна это сделать, или сомневаются, что имеется в виду именно то, что сказано. Люди демонстрируют подчинение, основанное на независимом мышлении, только в случае, если у них есть средства выполнить действие и они действуют в атмосфере доверия. И первое, что необходимо, — включить в эту атмосферу правильных людей.
Компания McKinsey популяризовала тему человеческого фактора в контексте «войны за таланты». В связи с неблагоприятными демографическими факторами и усилением глобальной конкуренции многим компаниям все труднее находить сотрудников уровня А
[247]. McKinsey рекомендовала компаниям сделать себя более привлекательными для немногочисленных специалистов с высоким потенциалом, которые ищут работу, и инвестировать в тех, кого им все же удается привлечь
[248]. Дело в том, что инстинктивная реакция на три разрыва вынуждает компании вести войну с талантами, особенно с собственными, поэтому внесение ясности в этот вопрос может улучшить их положение.
