На этом этапе встает вопрос, насколько обоснована миссия. Мы должны определить, изменилась ли ситуация с момента получения первоначальной информации о стратегии и как это влияет на то, что мы должны сделать. Здесь существует несколько вариантов. Первый: ситуация изменилась, но мы все же можем осуществить свою часть первоначального плана, тогда следует внести в него коррективы и продолжить работу. Второй: изменения были настолько существенными, что реализовать первоначальную задачу невозможно или ее решение не имеет смысла, в этом случае необходима дальнейшая проработка стратегии. Если это нереально, то следует делать то, что больше всего соответствует рекомендациям в отношении полученного замысла.
Этап 6
Мы можем начать действовать, но как мы узнаем, что это правильные действия и этого действительно достаточно? Ответ: оценив полученные результаты. Только оценка результатов позволяет понять, какие коррективы необходимо внести и когда решение задачи будет завершено.
В некоторых компаниях управление осуществляется «по показателям», поскольку стратегия этих компаний изначально направлена на их улучшение. В военном контексте такое бывает достаточно редко. Тем не менее даже здесь предпринимаются определенные действия, призванные оценить конечный результат. Например, миссия состоит в том, чтобы «сделать город Х безопасным», но что означает здесь слово «безопасный»? Любое из мнений будет субъективным, и найти ответ на этот вопрос помогут некоторые показатели: количество вооруженных столкновений, количество возвращающихся беженцев, уровень экономической активности и так далее
[229]. Эти данные позволят определить, является ли город «безопасным» и можно ли вывести из него миротворческие войска. Однако не стоит забывать о том, что ни один набор показателей не способен автоматически дать какой-либо ответ. Как правило, мы не задумываемся о том, что то же самое происходит и в бизнесе.
В конце концов, все зависит от поведения. Устранив разрыв в знаниях и согласованности, мы сможем нарастить обороты, сосредоточить усилия и следовать стратегии — до тех пор пока не столкнемся с непредвиденными обстоятельствами (что рано или поздно обязательно происходит). Для того чтобы отказаться от модели «план и реализация» и стать организацией, применяющей модель «действие и адаптация» (достаточно гибкой, чтобы обучаться по мере продвижения вперед, и достаточно решительной, чтобы обойти любые препятствия), необходимо устранить разрыв в результатах. А это могут сделать люди, способные, готовые и стремящиеся воспользоваться своей свободой действий.
Резюме
• На всех уровнях сотрудники могут оказаться в ситуации, когда им необходимо будет продемонстрировать подчинение, основанное на независимом мышлении. Однако они смогут это сделать только в том случае, если организация предоставит информацию, необходимую для принятия решений.
• Такую информацию можно сформулировать в форме заявления о стратегическом замысле, которое выделит суть стратегии для всех уровней. Далее это заявление можно разбить на составные части и использовать для начала процесса постановки стратегии.
• Процесс постановки стратегии должен включать описание замысла вышестоящих уровней (но не более двух), задачи соответствующего подразделения, вытекающие из этого замысла, основное усилие этого подразделения, а также его возможности и ограничения.
• Проработка стратегии обеспечивает согласованность действий в организации как по вертикали (в обоих направлениях), так и по горизонтали.
• Если постановка стратегии выполняется при помощи каскадного процесса, согласованность обеспечивается в масштабах всей организации, так как на каждом из уровней задачи конкретизируются в соответствии с замыслом более высокого уровня. Это позволяет установить взаимопонимание, внести коррективы в первоначальную стратегию и, в случае коллективного участия в этом процессе, обеспечить согласованность действий функциональных подразделений.
• Каскадный процесс постановки стратегии хорошо работает только в том случае, если организационная структура соответствует структуре задач, вытекающих из стратегии. Если структура организации вступает в противоречие со стратегией, ее необходимо изменить. Это требует наличия определенной иерархии, в рамках которой можно возложить полную или достаточно большую ответственность за выполнение важнейших задач и в которой руководящие посты занимают люди, достаточно квалифицированные и опытные для принятия решений.
Глава 6. Разрыв в результатах. Подчинение, основанное на независимом мышлении
Грех бездействия хуже греха действия.
Построение организации
Фон Мольтке отчетливо осознавал, что его работа состоит не только в том, чтобы разрабатывать стратегии военных кампаний и определять их направление: он должен был выстроить организацию, которая будет способна принимать решения и действовать в соответствии с заданным направлением. И на самом деле фон Мольтке тратил на это большую часть своего времени. Он понимал, что конечный результат, будь то успех или неудача, зависит от действий организации в той же степени, как и от его собственных решений. Фон Мольтке была присуща скромность — качество, которое лишь недавно было отмечено в бизнес-литературе как одна их характеристик многих руководителей выдающихся компаний
[230].
Для того чтобы создать такую организацию, фон Мольтке должен был набрать и воспитать подходящих людей. Ему не нужно было искать гениев, его задачей было формирование и развитие группы людей с соответствующими способностями и их правильная расстановка в организации. И здесь существовала одна проблема.
К тому времени, когда фон Мольтке возглавил генеральный штаб, аристократия утратила исторически сложившийся контроль над офицерским корпусом, но ее представители по-прежнему занимали большинство высших офицерских должностей. В 1860 году только 35% прусских генералов происходили из среднего класса, что говорило о наличии «стеклянного потолка». Фон Мольтке собирался его разбить
[231]. В качестве механизма, который он задействовал, выступал генеральный штаб, а инструментом создания этого механизма стала общая военная школа, переименованная в 1859 году в военную академию (Kriegsakademie). В 1872 году руководство ей было возложено на сам генеральный штаб.
