Джо задумался над тем, что понадобится членам его команды. Он хотел поставить им задачи и поручить разработать план их выполнения. Что еще нужно было для этого им знать? Джо не хотел говорить членам команды, что и как те должны делать. Каждый из них знал свою работу лучше него, к тому же он понимал, что творческое мышление помогает достичь поставленных целей. Джо хотел предоставить людям определенную свободу действий. Но в какой степени? Как определить границы этой свободы? Ведь ему нужно очертить, что они могут и чего не могут делать.
Джо вернулся в зал и написал новый заголовок на каждом из двух флипчартов: «Возможности» и «Ограничения».
— Итак, — сказал он, — во-первых, нам нужно составить список имеющихся ресурсов, которые помогут нам достичь поставленной цели, а во-вторых, мы должны зафиксировать, что нам следует и чего не следует делать.
Начался мозговой штурм. Через четверть часа под заголовком «Возможности» появился список, включавший такие пункты, как «поддержка высшего руководства», «мотивированные сотрудники» и «актуальность новых продуктов». Под заголовком «Ограничения» был более длинный список, содержавший такие пункты, как «сомнения, что мы можем реализовать задуманное», «нежелание клиентов использовать новые продукты», «активность конкурентов» и «сложность организационной структуры».
Джо изучил списки. Они показались ему не слишком содержательными. Их нельзя было назвать полезными, это было просто перечисление хороших и плохих вещей. Команда скорее зафиксировала жалобы и опасения, а не ограничения. В этих списках не было информации о том, что члены команды могут делать и чего они не должны делать.
— Давайте попробуем еще раз, — сказал Джо. — Только теперь попытаемся проанализировать, что мы можем делать и чего не можем. Основная задача: определить границы наших полномочий, возможности, которыми мы располагаем в их пределах и можем использовать, а также условия, которые мы должны выполнять. Начнем с ограничений.
Присутствующие начали вспоминать предыдущее обсуждение, и вскоре стало понятно, что существует два серьезных ограничения: затраты и качество. Они пытались добиться оптимального использования времени, но затраты и качество накладывали лимитирующие условия. Как определить, где проходят эти границы? Кто-то затронул вопрос качества, и уже через несколько минут развернулась бурная дискуссия, которая становилась все более ожесточенной. Джо остановил обсуждение, сказав:
— Мы только что установили еще один аспект стоящих перед нами задач. Нам предстоит разобраться с ним в процессе работы. Давайте не будем исходить из того, что мы уже знаем ответ.
Он зафиксировал на доске два ограничения:
Уровень качества продуктов, который предстоит определить с учетом потребностей клиентов и (или) организации обслуживания.
Требования к себестоимости продуктов, обусловленные бюджетом и контрольными показателями конкурентов.
Обозначенные моменты находились вне контроля участников совещания, но им необходимо было выяснить, в чем состоит их суть. Присутствовавшие поняли, что, устанавливая свои границы, они определяют и то, с кем им необходимо обсудить соответствующие вопросы в самой компании и за ее пределами. Обсуждение стало более конкретным и сфокусированным. Участники сформулировали два ограничения и один вопрос:
Решения, касающиеся рационализации центра разработки продуктов, должны быть согласованы с руководителем азиатского подразделения.
Программа действий, призванная бороться с устареванием продуктов, должна быть согласована с руководством отдела производства глобальных продуктов.
Не совсем понятно, кто принимает окончательные решения по проектам разработки новых продуктов.
Посмотрев на этот список, Джо понял свою роль как руководителя: он должен работать с ограничениями. Первые два пункта списка означали, что ему необходимо подготовить тех, кто принимает решения, и сделать предложения команды достаточно убедительными, чтобы руководство их одобрило. В третьем пункте шла речь о том, что ему потребуется уточнить, чтобы команда не потратила много времени зазря. Джо необходимо было организовать работу команды в соответствии со структурой компании, поэтому он сделал себе заметку поднять этот вопрос на следующей встрече с руководителями региональных подразделений, а также обсудить его со своим непосредственным начальством. Он хотел, чтобы действующие правила не превратили процесс принятия решений в мелкие разборки — иначе, и это ему было хорошо известно, так бы и произошло.
Далее участники совещания вернулись к списку возможностей. У них были полномочия определять приоритет запросов в пределах региона, а значит, они могли контролировать свои ресурсы. Кроме того, они имели право создавать кросс-функциональные команды с участием сотрудников производственного отдела и принимать решения о капитальных расходах в рамках существующих центров. В действительности участники совещания могли сделать многое для того, чтобы управлять собственной судьбой.
День клонился к закату, и люди устали. Нужно было заканчивать совещание. Но у Джо остался еще один вопрос.
— Давайте посмотрим на эту массу задач. Сможем ли мы все это сделать? — спросил он. Присутствовавшие снова все просмотрели, чтобы проверить, согласуются ли запланированные меры друг с другом, есть ли ресурсы для выполнения поставленных задач и позволит ли это достичь того, к чему они стремятся. Полной уверенности не было, но план выглядел вполне убедительным. Безусловно, во всем этом был смысл. Если бы члены команды Джо реализовали задуманное, это коренным образом изменило бы ситуацию в компании.
— Итак, — сказал Джо, — я хочу, чтобы к концу недели руководители групп, занимающихся решением четырех основных задач, вернулись ко мне с планом. А пока давайте прямо здесь обязуемся сделать все возможное, чтобы это получилось.
Участники совещания согласились, что теперь все стало более понятным и что ситуация не настолько сложная, как им казалось. Прежде их угнетали вопросы, которые на самом деле были не такими уж важными. Раньше все они занимались второстепенными делами, от которых можно было отказаться. Теперь же каждый сотрудник мог играть реальную роль в том, что действительно имеет значение, и добиваться результатов. И они действительно сделали это.
Постановка и проработка стратегии
То, что сделал Джо, было продиктовано здравым смыслом. По сути, процесс его размышлений ничем не отличался от размышлений Трейси. В случае Трейси контекст был очевидным: она столкнулась с ценным пассажиром, который мог опоздать на свой рейс, если она ничего не сделает. Трейси был известен замысел более высокого уровня: привлечь пассажиров, оплачивающих полную стоимость билетов, обеспечив их обслуживание на самом высоком уровне. Кроме того, Трейси знала свои возможности и ограничения: она могла покинуть свой пост и изменить обычную процедуру посадки, но не должна была задерживать рейс. С учетом этого Трейси могла быстро принять решение, что ей необходимо сделать и почему: она должна посадить пассажира на самолет, чтобы завоевать его долгосрочную лояльность по отношению к авиакомпании.
