— Это правда? — спросил кто-то. — Это то, что компания пытается сделать? Я уверен, что где-то есть документ, в котором описана стратегия.
Джо вспомнил, что читал что-то подобное на сайте компании и многое слышал о стратегии.
— Думаю, я знаю, что вы имеете в виду, — сказал он. — Давайте посмотрим, сможем ли мы найти этот документ.
Через несколько минут один из участников совещания, у которого был с собой ноутбук, воскликнул: «Нашел!». Ноутбук подключили к проектору и на экране появился текст. Это был фрагмент стратегического плана, получившего одобрение совета директоров. В документе говорилось следующее:
Мы полны решимости обеспечить нашим клиентам превосходный сервис. Это потребует формирования сильной культуры обслуживания. Мы добьемся этого, сегментировав клиентов и рынок, усовершенствовав процессы и инструменты обслуживания и, что самое важное, внедрив специальные клиентоориентированные модели поведения как внутри самой компании, так и при взаимодействии с клиентами. Наша цель: перестроить бизнес таким образом, чтобы компания имела высокую акционерную стоимость на протяжении длительного периода.
Присутствовавшие безучастно смотрели на экран.
— Похоже, это писали в отделе маркетинга, — прозвучал голос из зала.
— Скорее в отделе персонала, — сказал кто-то другой. — Хотя в конце финансовый отдел также вмешался.
— Что еще за сегментация? — печально спросил еще один из участников.
— Не беспокойтесь об этом, — произнес другой. — Это означает лишь то, что они посоветовались с консультантами, прежде чем публиковать этот документ. Это просто то, что делают в отделе маркетинга.
— Что такое «клиентоориентированная модель поведения»? — спросил кто-то. Никто не знал, что это такое.
— Может, имеется в виду снижение цен? — предложил идею один из присутствующих.
— Рекламный тур в Таиланд, — предположил кто-то. В зале послышались смешки.
Джо понял, что сейчас еще один подходящий момент для того, чтобы выступить в качестве лидера.
— Давайте подумаем, что за всем этим стоит, — сказал он. — Вскоре все изменится. Бизнес больше не будет таким, как раньше. Время на исходе. Если мы хотим оставить конкурентов позади, мы должны предложить клиентам более качественное обслуживание. И при всем при этом мы должны зарабатывать деньги.
— Так какова наша роль во всем этом? — прозвучал вопрос.
— Если компания намерена конкурировать по уровню обслуживания, ей необходимо, чтобы мы предоставили продукты, которые позволят ей это сделать, — ответил Джо. — В прошлом на первом плане стояли технологии и свойства продуктов, но теперь ситуация выглядит иначе. Наши конкуренты вступили в противостояние с нами. Теперь это игра в обслуживание. На днях я говорил об этом с одним из руководителей.
— С кем? — как нельзя кстати спросил кто-то.
— С Дэвидом, нашим техническим директором, — ответил Джо. — Ему нужна целостная линейка продуктов, а не тот хаотичный набор, который мы имеем сейчас, когда для каждого региона и каждого клиента создаются отдельные продукты. Я говорил об этом и с руководителем подразделения в Азии. Мы не можем и впредь выпускать специальные продукты для региона, не говоря уже об отдельных клиентах. Издержки нас убивают. Это одна из причин, почему они настолько высокие. Мы должны принять ряд трудных решений и сделать выбор. Отделу продаж это не нравится, но такова ситуация. У нас не так уж много людей. Почему бы нам не попытаться разобраться, что мы должны сделать как в области технологий, так и в компании в целом.
Участники совещания приступили к делу. Через сорок минут у них была готова формулировка. Присутствующие решили назвать документ «Замысел более высокого уровня». В нем было сказано:
На один уровень выше — технический отдел:
Разработать целостную линейку продуктов, которые будет легко обслуживать, с тем чтобы обеспечить отделам продаж и маркетинга возможность увеличить доходы.
На два уровня выше — компания:
В следующие три года преобразовать компанию так, чтобы обеспечить превосходное обслуживание клиентов и требуемые финансовые результаты.
— Наша задача, — сказал Джо, — сделать это в Азии. Хочу отметить несколько моментов, на которые следует опираться при принятии любого решения. Новые продукты должны быть более легкими в обслуживании — иначе они никуда не годятся. Они должны соответствовать тому, что мы делаем в глобальном масштабе, и региональным отделам продаж придется с этим согласиться. Больше не будет никаких специальных изменений то тут, то там. Мы должны проектировать продукты совместно с отделами продаж и маркетинга, чтобы они могли реализовывать их, — иначе эти продукты бесполезны. Кроме того, у продуктов должна быть низкая себестоимость, иначе мы не сможем зарабатывать на их продаже. Нам придется мыслить радикально, поскольку мы строим будущее, в то время как сотрудники отдела продаж тушат пожар прямо сейчас. А теперь давайте еще раз проанализируем наши ответы на вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?».
Посмотрев еще раз на все, что было написано ранее, участники совещания поняли, что их выводы были несколько сумбурными. Тогда Джо попросил всех еще раз подумать и ответить на вопрос: «Что мы должны сделать сейчас?» На самом деле ближайшая цель имела оборонительный характер. В сложившейся ситуации невозможно было увеличить доходы и повысить рентабельность, но во что бы то ни стало следовало остановить сокращение рыночной доли компании. Эта цель была достижимой. А рост начнется позже. Очевидным было и то, что основной решающий фактор — это время. Издержки и качество — это ограничения. Если не устранить все эти препятствия, продукты будут бесполезными, поскольку сами по себе они не решат проблему. Так что команде Джо необходимо было выпустить новый продукт и наладить процесс, который позволил бы делать это и впредь.
Из 250 продуктов, которые в настоящий момент находились на стадии подготовки к выходу на рынок, были как новые продукты, так и усовершенствованные, причем работа над ними велась на разных этапах и требовала разных усилий. Членам команды необходимо было сосредоточить усилия, решить, что для них важнее всего, и заручиться поддержкой на местах.
В итоге участники совещания сформулировали ответы так:
Чего нужно достичь: ускорить вывод самых важных продуктов на рынок.
Почему: чтобы предоставить отделу продаж возможность к концу года остановить сокращение доли компании на рынке.
— Любопытно, — отметил кто-то из присутствовавших, — раньше у нас никогда не было ничего, что говорило бы о поддержке сбыта. Надо полагать, это означает, что нам предстоит достаточно тесно сотрудничать с отделом продаж.
— Достаточно ли амбициозна эта цель? — спросил кто-то. — Что-то это выглядит не особенно вдохновляющим.
