В феврале 2006 года компания Reuters обнародовала результаты деятельности за 2005 год. Прибыль компании выросла на 28% по сравнению с 2004 годом, объем доходов увеличился на 3% — впервые с 2001 года. Удовлетворенность клиентов повысилась на 2,5 пункта.
Структурирование организации
Маршалл и Глоцер каждый своим способом донесли послание до всех вовлеченных в процесс сторон. Есть вещи, которые должны знать все. Но для разных людей общий замысел имеет разное значение. В процессе распространения стратегического послания может понадобиться внести в него определенные изменения, сделать более конкретным. В таком случае первое, что необходимо, — это каналы коммуникации. Именно они обозначают линии подчинения в организационной структуре. Иногда линии подчинения способствуют передаче послания, иногда затрудняют этот процесс, а порой делают его настолько сложным, что он блокируется. Если это происходит, такая проблема требует решения.
Я не буду здесь описывать методологию организационного проектирования. Это неоднократно делали другие авторы
[223]. Хочу лишь сказать, что не следует все силы бросать на достижение совершенной организационной структуры. Но и не стоит забывать, что, если структура организации в целом не соответствует структуре задач, которые необходимо решить в процессе реализации стратегии, стратегия обречена на провал. Когда структура организации затрудняет выполнение задач настолько, что вступает в конфликт со стратегией, победит структура. Так что если вы серьезно относитесь к стратегии, то при первых признаках такого конфликта структуру необходимо изменить.
Например, если в основе вашей стратегии лежит консолидация производства на региональном уровне, но при этом организационная структура составлена из подразделений в разных странах с предприятиями, которые контролируют руководители на местах, то имеет место конфликт. Если вы не измените организационную структуру, а назначите в каждом из регионов руководителя производства, подотчетного главе международного производственного подразделения, то, скорее всего, стратегия не будет реализована. На старте вы с большой долей вероятности получите показную поддержку и множество дискуссий, а затем процесс зайдет в тупик.
Причина в людях. Они и проблема, и ее решение. Ни одно событие не происходит помимо воли вовлеченных в него фигур, поэтому если команда топ-менеджеров не поддерживает стратегию, она обречена на провал. Руководители высшего звена могут не афишировать свое несогласие со стратегией, но, если существует конфликт между стратегией и их истинными убеждениями, можно даже не начинать. Интересно, что убеждения людей чаще всего коррелируют с их интересами, а интересы в значительной мере определяются структурой и системой вознаграждения. Следовательно, для того чтобы обнаружить и устранить любые конфликты, необходимо проанализировать оба этих аспекта.
Утверждать, что организационная структура должна отражать структуру задачи, все равно что говорить, что она соответствует поставленной цели, учитывает характер задачи и условия внешней среды. Как мы видели, когда ситуация и задачи менялись, фон Мольтке мог перегруппировать свои войска даже в самый разгар кампании. И ему нужно было всего два дня. Немецкая армия была способна быстро трансформировать структуру на всех уровнях, создавая для выполнения конкретных задач боевые группы. В кратчайшие сроки разрозненные подразделения собирались в одном месте, и в критических ситуациях действовали подобно пожарным бригадам. В ходе Второй мировой войны противники немецкой армии так и не смогли овладеть этой способностью.
Общей обстановке свойственно трение. Это означает, что в нашем распоряжении всегда меньше информации, чем нам хотелось бы, что выделить важную информацию достаточно трудно и что добиться взаимопонимания можно, лишь приложив усилия. Так что у нас не слишком много вариантов выбора. Историк Мартин ван Кревельд четко обозначил эти варианты:
Столкнувшись с той или иной задачей и располагая меньшей информацией, чем необходимо для ее решения, организация может отреагировать одним из двух способов. Первый — наращивать возможности по обработке информации, второй — проектировать организационную структуру и саму задачу так, чтобы действовать, исходя из имеющегося объема информации. Эти два подхода являются исчерпывающими; других способов не существует. Неспособность применить один из них на практике автоматически влечет за собой резкое падение эффективности.
Ван Кревельд анализирует эти альтернативы с исторической точки зрения:
Первый подход приведет к росту числа каналов коммуникации (вертикальных, горизонтальных или и тех, и других), увеличению административного аппарата и наращиванию его структурной сложности. Второй либо вынудит привести организацию к простейшему виду, с тем чтобы она могла функционировать, располагая меньшим объемом информации (древнегреческие фаланги и косой строй Фридриха Великого), либо потребует разбить задачи на подзадачи и сформировать подразделения, способные решать каждую из них на полуавтономной основе.
Анализируя создание стратегий и их реализацию за период примерно 2500 лет, ван Кревельд делает следующий вывод:
Центральная тема этой книги — при любых переменах, при любом уровне развития технологий первые два из трех описанных выше решений неадекватны и рискуют стать саморазрушительными. Несмотря на вероятность дальнейших перемен, третий вариант, скорее всего, будет наиболее выигрышным практически во всех случаях
[224].
Есть много причин для внедрения той или иной организационной структуры; но ни одна структура не может быть эффективной в любых обстоятельствах. В числе причин могут быть и стратегия, и наличие специалистов, которым требуется создать условия для работы, и необходимость сосредоточиться на одних аспектах за счет других и так далее. В соответствии с принципом ван Кревельда мы должны структурировать задачи, вытекающие из стратегии, а также подразделения, несущие ответственность за их выполнение, так чтобы те могли действовать при имеющемся объеме информации. Другими словами, организационная структура призвана упростить решение самых важных задач.
Здесь возникают три вопроса.
1. Можно ли определить организационные единицы, которые будут нести всю или большую часть ответственности за реализацию ключевых элементов стратегии, и обеспечить при этом наличие надлежащих механизмов контроля за этим процессом?
Если основной аспект стратегического замысла охватывает более одного подразделения, подумайте еще раз. Виды деятельности, более других нуждающиеся в координации, должны осуществляться в пределах одного подразделения. Если же, как в представленном выше примере с производственными предприятиями, основной аспект замысла зависит от сотрудничества всех подразделений, но при этом вступает в конфликт с их интересами, остановитесь. Координация взаимозависимых действий — это великолепно: например, вывод новой линейки продуктов на рынок потребует сотрудничества отдела разработок, производственного отдела, отдела маркетинга и отдела сбыта, и при этом можно четко определить сферы ответственности. Однако стратегия, основанная на стремлении компании первой вывести продукт на глобальный рынок, потерпит неудачу, если вся власть сосредоточена в руках руководителей подразделений этой компании в разных странах — стремительный вывод продуктов на глобальный рынок подразумевает сильную централизацию. Иногда проблематичные связи могут сохраняться. Если это происходит, их не следует игнорировать, а нужно переформировать, создав целевую рабочую группу или проект. Нельзя позволять организационной структуре мешать вам, но и не стоит рассчитывать на то, что она все сделает за вас.
