Фон Мольтке понадобилось всего двести пятьдесят слов, ни одно из которых не было лишним, чтобы сообщить командующим своих армий все, что им нужно было знать, чтобы использовать тактический успех, полученный в битве при Бомоне, и предпринять решительные действия. На следующий день этот тактический успех лег в основу оперативного маневра, который вытеснил противника на невыгодные позиции.
Вечером 31 августа, через 24 часа после издания директивы фон Мольтке, когда прусские войска продолжали свои маневры вокруг лагеря, разбитого французами на возвышенности к северу от города Седан, главнокомандующий сообщил королю, что поймал французов в «мышеловку». Общий замысел, сформулированный в директиве, был реализован: французы оказались заблокированными в пределах оборонительного треугольника протяженностью не более 24 км
[211]. В очередной раз тактические и оперативные маневры фон Мольтке опирались на его стратегию. При этом стратегия фон Мольтке представляла собой замысел, а не план.
На следующий день, 1 сентября 1870 года, фон Мольтке захлопнул ловушку, превратив оперативное преимущество в стратегическое.
В 4 часа утра началось сражение у Седана. А уже в 4:30 над городом был поднят белый флаг, еще через полчаса император Франции Наполеон III попросил о перемирии. На следующее утро, в 11 часов, командующий его войсками подписал капитуляцию. У Франции больше не было армии; 4 сентября было свергнуто Национальное собрание в Париже и провозглашена Третья республика. Прусские войска начали осаду Парижа, которая продолжалась до января 1871 года, когда полностью были согласованы условия перемирия. А 10 мая был подписан мирный договор.
Эта директива — пример того, как фон Мольтке обучал своих офицеров отдавать распоряжения. «В прусской армии составление приказов было доведено до уровня высокого искусства, — пишет историк Арден Бухольц. — Офицеры учились это делать еще в военной академии». Преподаватели академии, которые начиная с 1872 года работали под руководством самого фон Мольтке, рассматривали составление приказов как особый навык, требующий постоянной практики. Осознавая, что ясность мышления и четкость формулировок идут рука об руку, они обучали своих студентов писать приказы с той тщательностью, которую редко можно встретить и которую так и не удалось превзойти на гуманитарных факультетах лучших современных университетов:
Приказы должны быть понятными: логически выстроенные, короткие предложения, включающие всем понятные выражения и обозначения — 07:00 вместо 7 утра и 19:00 вместо 7 вечера. Приказы должны быть точными — знакомить подчиненных с замыслами начальника. Приказы должны быть исчерпывающими, выделять ту часть задания, которую следует выполнить каждому подразделению. Приказы должны быть короткими. Согласно действующему правилу они не должны содержать ни одного слова, исключение которого привело бы к внезапному и полному изменению смысла приказа
[212].
Это поистине высокие стандарты. Пожалуй, они и должны быть высокими, если вы отдаете распоряжения принцам.
Питер Мендельсон рассказал, какие проблемы могут возникать у высших должностных лиц правительства, когда эти стандарты недостаточно высоки. Вспоминая о трудном для лейбористского правительства периоде в 2004 году, когда должность премьер-министра занимал Тони Блэр, Мендельсон сообщает, что, по мнению Гордона Брауна, «Тони не хватало “интеллектуальной строгости”, что и было основной причиной наших проблем с выполнением планов». Далее он объясняет, что «стиль работы Тони стал гораздо более эффективным, но это изменение не было настолько трансформационным, как мы рассчитывали. Джон Берт отметил однажды: “Что касается Тони, озадачивает то, что хотя он знает, чего хочет, и ему свойственна сфокусированность и целеустремленность хорошего СЕО, он не отдает четких, прямых приказов”»
[213]. Недостаточно знать, чего вы хотите. Необходимо уметь задать направление.
Судя по тому, что пишет Мендельсон, он считает это вопросом «стиля работы». На самом деле речь идет о навыке. Никто не рождается с ним. Без осознанной работы над навыком дачи распоряжений вы вряд ли будете хорошо справляться с этой задачей, сколь талантливы вы бы ни были. Нет ничего удивительного в том, что Блэр не владел этим навыком.
Безусловно, навыки такого рода имеют большое значение для высших руководителей. Но так ли они важны для тысяч обычных людей, которым необходимо просто справляться со своей работой?
Дилемма Трейси
Трейси работает на стойке регистрации пассажиров в крупной авиакомпании. Пунктуальная и трудолюбивая, она пытается применять на практике те методы работы с клиентами, которым научилась. Трейси всегда улыбается и охотно общается с клиентами, но без излишней болтовни. Она работает эффективно и профессионально. Она стремится поступать правильно. В большинстве случаев совершенно ясно, что является правильным. Но бывает и так, что это не совсем понятно. Именно в таких случаях Трейси сталкивается с дилеммой.
Однажды утром, за 20 минут до отправления самолета во Франкфурт, Трейси закрыла стойку регистрации и готовилась уйти, когда к стойке подошел слегка полноватый мужчина в костюме, быстро проложивший себе путь в толпе пассажиров в зале ожидания. У него покраснело лицо, а лоб блестел от пота. Мужчина немного запыхался, а его плечи двигались из стороны в сторону под весом двух тяжелых сумок. Ослабив галстук, он уставился на Трейси.
— Не закрывайте стойку, — выдохнул он. — Рейс в 7:25 на Франкфурт. Я должен на него попасть. Проклятые пробки…
Мужчина шлепнул перед ней паспорт, билет и золотую карту постоянного клиента авиакомпании.
— Извините, сэр, — сказала Трейси, — регистрация на рейс закрыта.
Мужчина уставился на нее. Его лицо еще больше покраснело.
— Я должен попасть на этот рейс, — сказал он. — у меня встреча с клиентами. Это важно. Я должен там быть. Вы должны посадить меня на этот рейс.
Трейси бросила взгляд на его сумки. Безусловно, ему необходимо зарегистрировать одну из них. Но даже в таком случае другая сумка была слишком большой для ручного багажа.
Трейси осмотрелась вокруг.
— Есть ли здесь представитель службы поддержки клиентов? — спросила она у сотрудника, стоявшего за соседней стойкой.
— Думаю, в данный момент они все заняты, — сказал коллега, которого она отвлекла. — Один из них освободится примерно через пять минут. — Это было бы слишком поздно. Трейси взяла трубку и позвонила своему непосредственному руководителю. Телефон сделал несколько гудков. Ответа не было. Трейси осталась один на один с непростым вопросом.
Перед ней стоял пассажир с золотой картой, совершающий деловую поездку. Он воплощал потенциальный поток доходов компании в несколько сотен тысяч долларов. У этого пассажира были друзья и коллеги, которые также часто летали. Трейси знала: то, что она сделает за несколько следующих минут, станет историей, которую этот пассажир будет рассказывать всем своим знакомым.
