Третий момент — стремления компаний Komatsu и BP были не только благоразумными, но и реалистичными. Несмотря на то что Хамел и Прахалад считают некоторые стратегии нереалистичными
[198], примеры, которые они приводят, вполне отвечают действительности. В приведенных выше примерах было не совсем понятно, как осуществить эти стремления, но все же они не были иллюзорными, поскольку поставленные цели соответствовали внешним возможностям в части сроков и ресурсов, что позволяло компаниям нарастить необходимые внутренние возможности. Для Komatsu было бы нереалистичным ставить перед собой цель «обойти Caterpillar» за два года — компании не удалось бы сделать это, хотя она, по всей вероятности, повысила бы качество своей продукции. Но в компании поступили реалистично, отведя на достижение этой цели 20 лет. Как отмечают Хэй и Уильямсон в своей более содержательной работе, правильная расстановка промежуточных ступеней укрепила конкурентоспособность Komatsu за период, которого оказалось достаточно, для того чтобы компания нашла в себе силы на долгую игру. Амбициозная цель Брауна для команды, занимавшейся разработкой месторождения Эндрю, была вполне реалистичной, поскольку ему было хорошо известно, что у компании есть время. Кроме того, Браун был достаточно хорошо знаком с процессом разработки нефтяных месторождений, чтобы понимать, что этот процесс сопряжен с большими потерями, но открывает возможности для значительной экономии. Просто он не знал, как реализовать эти возможности, поэтому поставил перед членами команды задачу разобраться с этим, что они и сделали.
Подобно многим другим целям, завышенные цели оправдывают себя, если они реалистичны, в противном же случае они терпят неудачу. Топ-менеджеры, которые придерживаются продуманного подхода к постановке целей, знают, что в эластичной ленте всегда остается определенный запас растяжения. Но если такая лента полностью растянута, то очередная попытка растянуть ее еще больше закончится тем, что она разорвется.
Такие мыслители, как Хамел и Прахалад, начали описывать альтернативу подробному централизованному планированию, однако они не всегда стояли на твердой почве. К началу XXI столетия, когда советы директоров разочаровались в существующем положении вещей, тему реализации стратегий начали поднимать в множестве статей и книг. Рост интереса к вопросу наделения полномочиями говорит о том, что большинство из нас имеют определенное представление о целях с точки зрения операционной модели, но разработка стратегии все еще воспринимается как нечто обособленное и не имеющее отношения к ее исполнению
[199].
Если мы устраним разрыв в знаниях, используя подход к разработке стратегии, представленный в этой главе, мы сможем создать пространство для развертывания операционной модели, способной устранить два оставшихся разрыва. Климат, сложившийся в большинстве организаций, поддерживает процесс разработки стратегии, обеспечивающей успешное функционирование децентрализованной операционной модели. Но на практике руководителям бывает трудно определить, когда они дают больше распоряжений, чем необходимо.
Резюме
• Бизнес-стратегия определяет направление как с учетом конечных целей, так и с учетом средств их достижения. К числу средств достижения целей относится реализация стратегии. Разработка и реализация стратегии — это взаимосвязанные процессы, которые определяют друг друга.
• Стратегия сама по себе не является планом, но готовит организацию к будущему, обеспечивая основу для принятия решений с учетом ряда исходных предпочтений в отношении способов ведения конкурентной борьбы. Стратегия — это «развитие центральной идеи в постоянно меняющихся условиях».
• В зависимости от факторов неопределенности во внешней среде стратегия может задавать направление, обозначая как общий курс, так и пункт назначения (или и то, и другое). Устойчивая стратегия не гарантирует успех, но позволяет увеличить шансы.
• Стратегическое мышление — это циклический процесс, обеспечивающий связь между целями, внешними и внутренними возможностями. Это рациональный вид деятельности, включающий в себя такие элементы, как анализ, опыт и распознавание моделей, позволяющие глубже понять базис конкуренции или центр тяжести компании. Эффективные стратегии сопряжены с риском, но они реалистичные, а не геройские.
• По существу, стратегия — это замысел: решение сделать что-то сейчас, чтобы добиться конечного результата. Иначе говоря, чего нужно достичь и почему. Даже если пункт назначения не установлен, необходимо иметь хотя бы примерное представление о конечном состоянии, которого мы должны достичь, именно оно станет ориентиром для наших действий. Даже если текущая ситуация неустойчива, необходимо решить, что делать дальше, чтобы улучшить свое положение.
• Стратегическое мышление можно представить в виде лестницы — логической последовательности ступеней, ведущих к конечному состоянию. Ступени стратегической лестницы очерчивают так называемое «основное усилие» организации — один аспект деятельности компании, который либо сам оказывает наибольшее влияние, либо от него зависят другие аспекты работы компании. При обеспечении ресурсами основное усилие имеет приоритет.
Глава 5. Разрыв в согласованности. Постановка и проработка стратегии
Расскажи мне, чего ты хочешь, чего на самом деле хочешь ты.
Фон Мольтке пишет директиву
После того как 19 июля 1870 года разразилась война между Францией и Пруссией, несколько незапланированных сражений, каждое из которых инициировали командующие корпусами или бригадами прусской армии, привели к тому, что 18 августа основные силы французской армии потерпели поражение в битве при Сен-Прива и Гравелоте (первое сражение, которым руководил фон Мольтке) и укрылись в городе Мец.
Фон Мольтке не планировал вести осаду Меца. Его стратегический замысел состоял в том, чтобы обнаружить и уничтожить французскую армию, чтобы затем захватить Париж
[200]. Получив возможность обезвредить значительную часть французской армии без боя, фон Мольтке ею воспользовался. «При создавшейся обстановке, — писал он, — потребовалась полная осада Меца, а для этого было необходимо радикально изменить организацию вооруженных сил»
[201]. Приказы о реорганизации были отданы 18 августа в 11 часов вечера, а завершился этот процесс через 48 часов. Двадцать первого августа фон Мольтке разослал всем новым соединениям распоряжения подготовиться к следующему этапу кампании, который должен был начаться через два дня.
