Что действительно сделали в Komatsu, так это заменили подход «план и реализация» подходом «действие и адаптация». Понимая, что компании предстоит конкурировать с Caterpillar, руководство Komatsu определило конечное состояние как набор внутренних возможностей, не зная при этом, что нужно сделать, чтобы его обеспечить. На старте Komatsu обозначила только первые три ступени стратегической лестницы: качество, затраты и ассортимент. Перемещаясь по ним, компания прошла цикл, получивший название «процесс PDA» (от plan, do, adapt — планирование, действие, адаптация). Стратегическая лестница редко охватывает столь большой период, и ценность этого примера в том, что он показал, что этот метод работает даже на протяжении 20 лет.
В компании BP в 1990-х годах использовали аналогичный подход к решению на первый взгляд неразрешимой проблемы разработки нефтяного месторождения Эндрю в Северном море: определили конечное состояние, не зная, как его достичь, и в условиях сильной неопределенности задействовали подход «действие и адаптация», чтобы решить поставленную задачу
[189]. Компания смогла добыть первую нефть уже через шесть лет — что гораздо меньше, чем обычно. Фон Мольтке применял аналогичный подход в ходе шестинедельных военных кампаний. Так что для тех, кто опирается на стратегический замысел, время не имеет значения.
Впоследствии Хамел и Прахалад написали книгу «Конкурируя за будущее»
[190], в основу которой легла еще одна их весьма успешная статья The Core Competence of the Corporation («Ключевая компетенция корпорации»). В этой книге они еще больше настаивают на том, что все компании должны придерживаться долгосрочного представления о «неструктурированных отраслях», в которых существует множество возможностей для создания потребительской ценности
[191]. Для этого компаниям необходимо забыть старые привычки и вместо перспективного планирования использовать «стратегическую архитектуру», чтобы формировать «предвидение», основанное на понимании общих тенденций и возможностей
[192]. Они должны сформулировать стратегический замысел как «вдохновляющую мечту»
[193], которая выведет их за пределы возможностей, позволит задать общее направление, нарастить необходимые ресурсы и использовать свои «ключевые компетенции»
[194].
Таким образом, авторы позаимствовали элементы стратегии японских компаний, разработанные для конкретных ситуаций, и обобщили их, оставив без внимания методологические идеи в части формирования последовательной, но адаптивной стратегии. Как это ни парадоксально, но в книге «Конкурируя за будущее» приводится много примеров не из японской практики. Более того, в одном месте авторы фактически отрицают, что в том подходе, который они отстаивают, есть что-либо японское
[195]. Впрочем, в областях, представляющих для авторов наибольший интерес, компании используют широкие возможности, которые открывают им технологии (многие примеры взяты из области бытовой электроники), при этом они ставят перед собой повышенные долгосрочные цели и вводят в действие ключевые компетенции. Ни один из этих элементов не играет существенной роли в той модели разработки стратегии, в поддержку которой выступают авторы, хотя все они прекрасно в нее вписываются. Для того чтобы стратегический замысел был эффективным, он не должен служить отражением «вдохновляющей мечты». Он должен всего лишь задавать согласованные рамки для действий, в соответствии с которыми организация по мере продвижения вперед будет формировать стратегию.
Книга «Конкурируя за будущее» стала бестселлером. В ней поднимаются актуальные в тот период вопросы. Некоторые из этих вопросов — плод воображения авторов, но некоторые наполнены реальным содержанием. На мой взгляд, эта работа Хамела и Прахалада заостряет внимание на трех моментах.
Первый момент — ценность замысла в контексте обеспечения согласованности в условиях неопределенности. Авторы пишут: «Броуновское движение не позволяет добиться значительных успехов»
[196]. Это подразумевает проявление коллективной воли, формирование событий как внутри организации, так и за ее пределами, а также настойчивое стремление достичь желаемого результата. Обстоятельства меняются, возможности появляются и исчезают, но замысел остается неизменным.
Второй момент — конечное состояние не является случайным. Акцент, который делают авторы книги на желаемых состояниях, парящих где-то в бескрайней синеве, вводит в заблуждение. Конечное состояние зависит от выводов, сделанных на основании анализа текущей ситуации. Компания Komatsu поставила перед собой цель превзойти Caterpillar, потому что у нее не было выбора, и это конечное состояние однозначно подразумевало необходимость ряда срочных мер. Компания не смогла бы выжить (даже в Японии), выпуская продукты плохого качества, а бизнес, которым она занималась, уже в 1970 году требовал увеличения масштаба и выхода на глобальный уровень. Хамел и Прахалад ставят знак равенства между замыслом и конечным состоянием. Однако конечное состояние в будущем так и останется мечтой, если оно не обусловливает действия в настоящем. Замысел — это текущая задача, в основе которой лежит информация о будущей цели. Точно так же Джон Браун
[197] принял решение о разработке нефтяного месторождения Эндрю не из собственной прихоти. Он знал, что если компания BP не сделает этого, ее бизнес в Северном море будет обречен. Знал он, и сколько компания может позволить себе потратить на этот проект. Первоначальный бюджет, который казался совершенно невозможным, был тем препятствием, которое компания должна была преодолеть, чтобы сделать это месторождение жизнеспособным. В случае BP главным было не наращивание ресурсов, а создание новой операционной модели. Процесс определения направления был таким же.
