Предположим, мы не уверены в общем курсе: не знаем, куда хотим отправиться — на запад или на юг. Зато нам точно известно, что придется двигаться дальше, а это невозможно сделать без транспорта. Следовательно, нашим текущим приоритетом становится получение фургона и провианта. Либо мы не можем предсказать, сколько продлится текущая турбулентность на рынке или какие продукты будут предпочитать наши клиенты, но что бы ни произошло, мы точно знаем, что должны сокращать издержки и повышать уровень обслуживания. Что бы ни готовило нам будущее, решение этих задач устранит имеющиеся ограничения и откроет перед нами больше возможностей, чем мы имеем сейчас. Тщательно проанализировав требования настоящего, мы сможем определить, каким должен быть следующий шаг.
Объединив ретрополяцию от конечного состояния и анализ следующего шага, мы можем создать то, что на концептуальном и графическом уровне можно было бы назвать стратегической лестницей (рис. 12).
Рис. 12. Стратегическая лестница
Создатели этой модели Майкл Хэй и Питер Уильямсон показали, как применение лежащего в ее основе подхода позволило небольшой японской компании Komatsu, выпускавшей строительное оборудование, из местного производителя дешевых и ненадежных продуктов превратиться в мирового лидера
[175].
Компании Komatsu понадобилось около 20 лет, чтобы добиться поставленной цели — Maru-C, как они ее называли, — обойти и сокрушить Caterpillar. В 1971 году, когда Komatsu встала на этот путь, столь честолюбивая цель казалась фантастической, но она была выбрана не случайно. В долгосрочной перспективе Komatsu вряд ли выжила бы, если бы ей не удалось догнать и превзойти компанию Caterpillar, на тот момент мирового лидера рынка. Выполненный специалистами Komatsu анализ показал, что, даже если бы компания ограничилась только японским рынком, ей не удалось бы избежать конкуренции с Caterpillar. Так что если бы Komatsu не посмотрела в лицо этому вызову и не преодолела его, она оказалась бы в крайне неблагоприятном положении. Огромный внутренний потенциал Caterpillar определил конечное состояние, которого должна была достичь компания Komatsu. Обозначив его, в Komatsu начали двигаться в обратном направлении, с тем чтобы определить ряд ключевых моментов, которые Хэй и Уильямсон называют ступенями лестницы, причем каждая ступень опирается на предыдущую, как показано на рис. 13.
Рис. 13. Стратегическая лестница компании Komatsu
Ступени были определены и упорядочены с учетом экономических условий и потребностей клиентов. Ни одна строительная компания не заинтересована в покупке продуктов низкого качества. Выход оборудования из строя увеличивает затраты, обусловленные простоем, расходами на ремонт и замену оборудования. Качество и надежность заслуживали того, чтобы вкладывать в них средства, поэтому качество должно было стать первой ступенью. Как только компания Komatsu обеспечила бы такое же качество строительной техники, как у конкурентов, ей необходимо было бы принимать решение по поводу цены. Таким образом, себестоимость продукции играла важную роль, но только в случае обеспечения высокого качества. Далее, увеличение доли на рынке зависело бы от разработки специализированного оборудования, поэтому следующим шагом была бы дифференциация продукции.
Каждая ступень начиналась как проект. Высокий уровень качества обеспечивался за счет лицензирования технологий и внедрения систем всеобщего контроля качества в самой компании. После решения этой задачи компания перешла к снижению себестоимости продукции, сокращая количество деталей и рационализируя цепочку поставок. При этом необходимо было сохранить качество на высоком уровне. В стратегической лестнице каждая из ступеней опирается на предыдущую, а модель — это совокупность всех ступеней. Таким образом, как только основное усилие сместилось на затраты, задача по обеспечению качества перешла во все процессы и распространилась, в том числе, на дилеров и поставщиков. Планы для каждой ступени создавали не руководители компании, а команды, отвечавшие за каждую из них.
Стратегическая лестница позволила компании Komatsu установить связь между будущим и настоящим. Длительность периода создавала неопределенность, существовал большой разрыв между внутренними возможностями и рыночной позицией в настоящем и будущем. Благодаря лестнице Komatsu смогла структурировать многое из того, что необходимо было сделать, тем самым обеспечив сфокусированность. Было бы трудно, а то и вовсе невозможно двигаться дальше, если бы компания пыталась делать все одновременно. Скорее всего, она увязла бы в сложной ситуации, сложившейся по ее же вине. Но Komatsu успешно реализовала программу масштабных перемен, фокусируясь на одном вопросе за раз. Каждая такая ступень давала компании точку опоры, укрепляла предыдущие достижения и открывала будущие возможности. Другими словами, несмотря на то что на начальном этапе внимание было сосредоточено на качестве, все понимали, что его нельзя обеспечивать любой ценой, поскольку на следующем этапе в центре внимания окажутся затраты — хотя в то время никто не знал, как будет решена эта проблема. Обозначенного таким образом направления было достаточно, чтобы компания двигалась вперед.
Сложность — злейший враг реализации стратегии. При наличии многокомпонентной внешней среды существует соблазн воспроизвести эту сложность и внутри компании. Когда речь идет о стремительных переменах, возникает желание соизмерить их с внутренними переменами. На самом деле для того чтобы организация успешно справилась с задачами, необходимо создать максимально прогнозируемую внутреннюю среду и упростить все ее элементы
[176].
Организация способна справиться со сложными задачами, выполняя множество простых шагов, каждый из которых отвечает основному замыслу.
Ступени стратегической лестницы — это не списки текущих дел, а наборы задач, которые связаны друг с другом как элементы единого целого. Не все задачи равноценны. На каждом уровне одна из задач получает статус основного усилия. Ступени лестницы определяют основное усилие на уровне стратегии для каждого года. В Komatsu в течение первого года, помимо обеспечения качества продукции, было сделано еще и многое другое. Однако именно на решение этой задачи были направлены лучшие ресурсы и специалисты, и именно повышение качества стало главным критерием успеха.
В литературе по менеджменту термин «стратегический замысел» чаще всего ассоциируется с именами Гари Хамела и Коимбатура Прахалада, которые опубликовали нашумевшую статью с таким названием в журнале Harvard Business Review в 1989 году
[177]. Их работа получила престижную награду McKinsey Award, что говорит о том, что этот материал удовлетворяет действительно важную потребность. Интересно сопоставить, что, по мнению авторов, они делали и что у них получилось на самом деле.
