Наблюдая за прусской армией в 1870 году, генерал Войде пришел к выводу, что она в совершенстве овладела каким-то секретным оружием. Он был прав, но не знал, что самые важные процессы в этой армии происходили в умах. Люди, самосознание которых подобно самосознанию Генри Нолла, считающие себя функционерами, обслуживающими процесс, или маленькими винтиками большой машины, ведут себя совсем иначе, нежели те, кто видит себя независимыми агентами, несущими определенную ответственность за достижение общей цели и считающими себя частью живого организма. Важнейшим критерием наличия этих качеств как раз является то, как люди мыслят. Сравнивая американскую и немецкую армии 1940-х годов, Мартин ван Кревельд
[145] дает следующее краткое описание этого различия:
Столкнувшись с той или иной задачей, немецкий офицер спросил бы: worauf kommt es eigentlich an? («В чем суть этой задачи?»). Американский офицер, обученный «инженерному подходу» к войне, поставил бы вопрос так: «Каковы составные части этой задачи?»
[146]
Безусловно, вопрос американского офицера имеет под собой все основания. Немецкий офицер также задал бы себе этот вопрос, но только после постановки первого вопроса. Американский офицер, скорее всего, вообще не стал бы задавать первый вопрос. Это достаточно тонкое различие в мышлении имеет огромные последствия.
Методы командования, принятые в вооруженных силах, постоянно совершенствуются. Неизменным является только самое главное — целостный подход, регулирующий процессы комплектования личного состава, обучения, планирования и контроля. Командование, ориентированное на выполнение миссии, подразумевает концепцию лидерства, которая без всякой эмоциональной окраски ставит во главу угла человека. Этот подход в значительной мере зависит от факторов, которых нет в балансовом отчете организации, таких как готовность сотрудников брать на себя ответственность, готовность вышестоящих руководителей поддерживать их решения, а также терпимость к ошибкам, допущенным из лучших побуждений. Рассчитанное на применение в непредсказуемой и враждебной внешней среде, командование, ориентированное на выполнение миссии, опирается на внутреннюю предсказуемую и благоприятную среду. По сути, это сеть отношений доверия, связывающих людей в единое целое по вертикали (вверх и вниз) и горизонтали иерархической системы. Формирование и поддержание такой сети требует постоянных усилий.
Теперь пришло время проанализировать, как реализовать эти принципы на практике. И первая проблема здесь в том, как при наличии неполных и несовершенных знаний принимать решения о действиях организации в целом. Необходимо каким-то образом запланировать необходимые нам конечные результаты. Мы должны устранить разрыв в знаниях.
Резюме
• Прусская армия разработала модель деятельности под названием Auftragstaktik, которая позволила ей на системной основе преодолеть все три разрыва. Разработка этой модели началась в 1806 году, и первым шагом стало изменение культуры всей организации посредством создания меритократического офицерского корпуса, в котором ценились независимое мышление и инициатива.
• Лидером, превратившим эту культуру в систему, стал Хельмут фон Мольтке — старший. Он поощрял самостоятельность и при этом смог обеспечить высокую согласованность действий.
• Для преодоления разрыва в знаниях фон Мольтке предложил ограничить управление формулировкой принципиально важного замысла; он устранил разрыв в согласованности, предоставив возможность на каждом из уровней определять, что нужно сделать для реализации этого замысла, а устранение разрыва в результатах обеспечил, позволив людям свободно вносить коррективы в их действия в рамках общего замысла. В итоге различие между разработкой и реализацией стратегии стало несущественным, поскольку организация больше не занималась составлением планов и их выполнением, а проходила через цикл размышлений и действий.
• Такая модель эффективна только в случае, если члены организации компетентны и разделяют общие ценности. Фон Мольтке вкладывал значительные ресурсы, в том числе собственное время, в развитие людей — и в центре этого направления деятельности находилась военная академия.
• Концепцию Auftragstaktik, или «командование, ориентированное на выполнение миссии», начали применять вооруженные силы в разных странах мира (особенно в странах НАТО).
• Модель допускает изменение масштаба и перенос. Она весьма устойчива, поскольку это не новая идея, а набор практических методов, которые развивались на протяжении длительного периода. Теория, лежащая в ее основе, разительно отличается от научного и инженерного подходов, преобладавших в менеджменте до 80-х годов ХХ столетия.
• Отдельные аспекты командования, ориентированного на выполнение миссии, можно наблюдать и в некоторых современных бизнес-организациях. Осмысление общих принципов этого подхода имеет более высокую ценность, чем осмысление отдельных его фрагментов. В бизнесе я обозначаю командование, ориентированное на выполнение миссии, термином «направленный оппортунизм».
Глава 4. Разрыв в знаниях. Чего нужно достичь и почему
Стратегия — это основа для принятия решений, руководство к вдумчивому, целенаправленному действию.
Фон Мольтке о стратегии
Зачем вообще компании нужна стратегия? Будучи коллективным предприятием, бизнес-организация должна действовать слаженно. Некоторым организациям, для того чтобы этого добиться, достаточно четкого видения или ощущения цели, но не коммерческим компаниям.
Компания — это коллективное предприятие, которое действует в конкурентной среде. До 70-х годов ХХ столетия успех в бизнесе было принято считать вопросом присутствия на привлекательных рынках. А поскольку все придерживались этого принципа, конкуренция на этих рынках усилилась, и прибыль компаний была далека от идеала. В борьбе за доходность каждой компании приходилось думать не только о том, на каких рынках ей следует присутствовать, но и как одержать верх над другими компаниями, пытающимися сделать то же самое. И тогда в ход пошла стратегия.
Основная цель большинства компаний — создание ценности, которая измеряется акционерной стоимостью
[147], а в некоторых случаях и отождествляется с ней. С точки зрения лиц, ответственных за руководство компанией, это не говорит о том, как должна создаваться эта ценность. С точки зрения рядовых сотрудников это не говорит о том, что они должны делать. Им необходимо знать направление, а направление становится стратегическим, если дает ответ на вопрос: «Как мы будем конкурировать?». В основе хорошей стратегии лежит глубокое понимание основ конкурентной борьбы.
