Но это произошло лишь спустя некоторое время. И в этом случае также понадобился кризис. Сразу после войны никому и в голову не пришло проанализировать концепцию Auftragstaktik. В конце концов, чему победители могут научиться у побежденных? После создания НАТО побежденные стали союзниками, но они играли второстепенную роль. Балом правила идея, что технологии позволят составителям генеральных планов держать все под контролем, поскольку центр сможет мгновенно получать доступ к любой информации. Самые талантливые и квалифицированные специалисты, собравшиеся в Вашингтоне, чтобы руководить войной во Вьетнаме, во главе с бывшим топ-менеджером компании Ford Робертом Макнамарой, с удовольствием пользовались огромными объемами данных и превосходными каналами коммуникации. Они подсчитывали число убитых и раненых, а затем говорили воевавшим во Вьетнаме генералам, что им делать дальше. Так сформировалась «информационная патология»
[122]. Парадигмы бизнеса и теории управления 60-х захватили Пентагон, и история пошла по неправильному пути.
Влияние Вьетнама на американскую армию сопоставимо с эффектом, которое оказало сражение при Йене на прусскую армию. Эти уроки пришлось усваивать довольно долго, вплоть до того момента, как с окончанием холодной войны в конце 80-х годов в НАТО наступил кризис идентичности. Североатлантический союз создавался для борьбы с Красной армией на случай, если ее войска устремятся в Северо-Германскую низменность. Таким был генеральный план. Каждый солдат НАТО точно знал, куда идти и что делать, если это произойдет. Как только стало понятно, что этого не произойдет, НАТО потребовалось подготовиться к чему-то, природу чего никто не мог определить. Было очевидно, что традиционные методы управления и контроля следует менять. Командование, ориентированное на выполнение миссии, стало решением этой проблемы.
В британской армии почву для этого в 80-х годах подготовил фельдмаршал Найджел Багналл. Будучи командующим 1-го немецкого корпуса, а затем северной группы армий, он утверждал, что принятая НАТО программа «растяжки»
[123] — неподходящее средство для противодействия советской доктрине. Войска НАТО занимали тщательно подготовленные передовые оборонительные позиции, в случае активации «растяжки» следовало применить тактическое ядерное оружие. Багналл хотел заменить этот подход гибким реагированием, опирающимся на маневры и контрудары. Он понимал, что для достижения этой цели необходимо изменить менталитет британского офицерского состава. Чтобы это сделать, Багналл использовал тот же инструмент, что и фон Мольтке: подготовку и обучение. Он организовал высшие командно-штабные курсы для старших офицеров, чтобы привить им навыки командования, ориентированного на выполнение миссии. Кроме того, он способствовал публикации ряда статей об этой доктрине. Влияние Багналла выходило за рамки британской армии и распространялось на вооруженные силы других стран — членов НАТО. В период с 1985 по 1988 год он занимал пост начальника генерального штаба британской армии, поэтому у него была возможность сделать то, что он считал нужным. В этом качестве Багналл сыграл в Великобритании такую же роль для командования, ориентированного на выполнение миссии, как и фон Мольтке для Auftragstaktik
[124].
В настоящее время оперативные руководства таких организаций, как корпус морской пехоты США или британская армия, содержат фрагменты, источником которых вполне могло служить немецкое руководство по управлению войсками Truppenführung. Командование, ориентированное на выполнение миссии, — это неотъемлемая часть официальной доктрины НАТО. Элитные подразделения уже давно применяют нечто подобное на практике, потому что это действительно повышает эффективность подразделений регулярной армии. В крупных масштабах эта тактика впервые была использована во время войны в Персидском заливе в 1991 году.
Тем не менее почему результаты всех этих начинаний вызывают в настоящее время такой интерес?
Во-первых, это одна из самых первых, хорошо задокументированных попыток создания системы, подразумевающей предоставление свободы действий нижестоящим членам крупной, сложной организации. Бизнес признал целесообразность такого подхода только во второй половине XX столетия. До этого он шел совсем другим путем.
Книга Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента» была опубликована в 1911 году. Его подход к бизнесу в точности совпадает с подходом фон Бюлова к войне, хотя книга была написана столетие спустя. Тейлор рекомендовал полностью разделить планирование и реализацию. «Выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, при господстве новой системы должна по необходимости целиком выполняться дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. <…> в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы — совершенно другой»
[125]. Тейлор посвятил себя анализу, доведя его до беспрецедентного уровня детализации, что сделало возможным уровень контроля, граничащий с одержимостью. Он с гордостью описывает свой метод так:
Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане дирекции по меньшей мере на один день вперед, и каждый отдельный рабочий получает в большинстве случаев подробную письменную инструкцию, во всех деталях описывающую ту задачу, которую он должен выполнить
[126].
Самый известный пример Тейлора основывается на анализе работы голландца Генри Нолла, которого он называет Шмидтом. Нолл занимался погрузкой чугунных болванок с платформы в железнодорожный вагон. Тейлор пришел к выводу, что каждый грузчик способен погрузить от 47 до 48 тонн чугуна в день вместо 12,5 тонны, что было средним фактическим показателем на тот момент. Человек с секундомером стоял возле Нолла и говорил ему, когда поднимать чугунную болванку, когда идти и когда отдыхать. Рабочего стимулировали тем, что он сможет заработать 1,85 доллара вместо 1,15 доллара в день, если будет делать то, что ему говорят
[127]. Таким образом, Тейлор получил повышенную производительность. Бизнесмены всего мира возрадовались, а компании начали копировать прусскую армию XVIII столетия.
