1. «Патриарх»: старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.
2. «Птица страус»: ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
3. «Индивидуалист»: стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4. «Педант»: все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.
5. «Политик»: не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
6. «Посредник»: хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.
7. «Прилежный бобер»: сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.
И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.
В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.
Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:
• эксплуататорски-авторитарном;
• благосклонно-авторитарном;
• консультативно-демократичном;
• основанном на участии.
Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, K. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:
• «указания»: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
• «продажи»: когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
• «ориентации на участие в принятии решений»: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
• «делегирования»: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения — низкая.
Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства:
1. Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу).
2. Директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания).
3. Разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения).
4. Руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).
Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства:
1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
3. Власть — подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат.
4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.
Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1958) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:
1) принимает решения, которые подчиненные выполняют;
2) должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
3) выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;
4) предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;
5) излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
6) устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
7) совместно с подчиненными принимает решения.
Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного стиля до полного участия подчиненных в управлении.
М. Джеймс (M.James) указывает семь отрицательных типов руководителей:
1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.
2. Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.
3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
5. «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.
