8. Не проявляйте излишней чувствительности к эмоциональной стороне речи. Слушая взволнованного человека, будьте сдержанны, иначе пропустите смысл разговора. Будьте настороже к эмоционально заряженным словам и выражениям (чтобы они не выбили вас из колеи), воспринимайте только смысл, который они несут.
9. Не давайте совета, если вас об этом не просят. Если же его действительно просят, уточните, что обращающийся хочет на самом деле.
10. Не прикрывайтесь слушанием как убежищем. Пассивные, не уверенные в себе люди иногда используют его как возможность избежать общения и самовыражения. Они не только не говорят, но на самом деле и не слушают.
Обозов Н.Н., 1991, с. 12–13.
Для расширения рамок открытого диалога и обеспечения его непрерывности можно использовать зеркальный вопрос. Он состоит в повторении с вопросительной интонацией части утверждения, произнесенного собеседником, чтобы он увидел свое утверждение с новой стороны. Зеркальный вопрос позволяет (не противореча собеседнику и не опровергая его утверждений) придавать беседе новый смысл. Это дает лучший результат, чем задавать бесконечное число раз вопрос «почему?», который вызывает защитную реакцию, отговорки, поиски мнимых причин, приводя в конце концов к конфликту.
Однако использовать зеркальный вопрос нужно с осторожностью и весьма тактично, поскольку он направлен на получение информации из недосказанного.
Эстафетные вопросы призваны придать диалогу динамику. Они показывают способность слушать и схватывать на лету реплики партнера. В то же время они заставляют того раскрыться еще больше, выразиться по-другому и сверх того, что сказано.
Важно на втором этапе благожелательно и в то же время критически относиться к мыслям и идеям друг друга, так как именно на этом этапе начинает определяться будущее решение проблемы.
В случае возражений собеседника на ваши доводы:
• выслушайте сразу несколько возражений;
• не спешите с ответом, пока не поймете их существо;
• уточните, не говорите ли вы с собеседником о разных вещах;
• выясните, действительно ли возражения вызваны различными точками зрения или, может быть, была разной постановка вопроса;
• попытайтесь дать собеседнику другую интерпретацию приводимых им фактов, помогите ему посмотреть на них иначе, выявить неучтенную возможность; ведь почти все события имеют более чем одно толкование;
• не отвечайте на возражения в категорическом тоне; это поможет вашему собеседнику и вам найти ответ на собственные возражения.
Взгляните на себя со стороны и быстро ответьте на вопросы:
• Не повлияло ли на характер беседы мое настроение, не связанное с содержанием беседы?
• Не проявил(а) ли я мимикой и позой недовольства разговором?
• Не отвлекаюсь ли я во время беседы?
Старайтесь выражать свою реакцию на слова собеседника кивком головы, короткими замечаниями: «Хорошо», «Понимаю», «Это интересно» и т. д., свидетельствуя тем самым, что вы поняли мысль собеседника и что психический контакт с собеседником сохраняется.
Третий этап — анализ прошедшей беседы, в ходе которого нужно получить ответы на следующие вопросы:
• Последовательно ли вы вели основную линию в разговоре?
• Не навязывали ли собеседнику свои аргументы при выработке решения?
• Основательны ли были ваши замечания и возражения?
• Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора, не иметь предубеждений против собеседника?
• Сумели ли вы добиться максимума полезности состоявшегося разговора, пользы для дела?
Это поможет найти уязвимые места в разговоре, понять причину своих ошибок и ошибок собеседника, что поможет вам провести следующую беседу более успешно, если эта беседа была не столь удачной, как хотелось бы.
На этом этапе следует критично оценить полученную информацию, для чего нужно задать себе как минимум три вопроса:
1. Есть ли факты, подтверждающие полученную информацию? Насколько они достаточны, точны?
2. Релевантны ли подтверждающие факты? Может возникнуть ситуация, когда высказанные или подразумеваемые доказательства имеют слабую логическую связь с выводом. Нужно обдумать, на основании чего сделанный вывод (умозаключение) следует из данных фактов.
3. Имеется ли информация, ставящая под сомнение логический вывод из фактических утверждений? Возможно, существует неучтенная информация, влияющая на достоверность сделанного вами вывода.
Эффективные собеседники
1. Распределяют поровну время в разговоре.
2. Не позволяют себе слишком длинных монологов.
3. Распознают и учитывают сигналы, говорящие о необходимости дать слово другому участнику разговора.
4. Направляют разговор своим поведением и реагируют на аналогичное поведение со стороны других (речь идет о том, какими поведенческими реакциями можно передать слово другому для продолжения беседы, например задав риторический вопрос; втягивают в беседу тех, кто говорит неохотно).
5. Редко прерывают друг друга.
Прием посетителей
Сложнее вести беседы, происходящие по инициативе подчиненных. Ведь руководитель не знает заранее, о чем пойдет речь, и иногда даже не знаком с посетителем. Первая задача, которая встает перед руководителем, — создание социального микроклимата, располагающего к доверительному разговору. Нужно дать собеседнику свободно высказаться, не прерывая его репликами и вопросами без особой на то надобности; не отвлекаться на переговоры по телефону и с сотрудниками, которые порой бесцеремонно заходят к руководителю, как бы не замечая сидящего у него посетителя. Если просьбы или требования посетителя обоснованны, руководителю следует дать понять ему, что он готов в пределах его компетенции помочь в решении рассматриваемых вопросов. При этом следует избегать поспешных обещаний, которые могут оказаться невыполнимыми. Последующий неоднократный перенос сроков исполнения обещания, даже по объективным причинам, только ухудшит взаимоотношения с подчиненным.
Если требование подчиненного выходит за пределы закона или действующих положений, то следует подробно и аргументированно объяснить посетителю его неправоту. Самыми сложными являются просьбы, сами по себе справедливые, но по объективным причинам невыполнимые в обозримом будущем. В этой ситуации нужно либо отказать, либо дать заверение вернуться к этому вопросу позднее, когда могут появиться возможности его решения.
Не следует раздражаться по поводу «непонятливости» посетителя, не внемлющего доводам; ведь подчиненный может иметь преувеличенные представления о возможностях руководителя.
Следует избегать прерывания приема по «неотложным делам», изменения установленных дней и часов приема без внесения соответствующих поправок в имеющееся расписание.
