Стремятся к значимости
Когда Билл Гейтс учился в школе, они с друзьями часто обсуждали то, что считали будущим, которое непременно наступит. «Нас поражало, что никто больше не видит того, что видели мы, – рассказал он в своем недавнем телевизионном интервью. – Что персональные компьютеры изменят мир». Еще задолго до судьбоносной встречи с IBM Гейтс и Пол Аллен поняли, что, если к ним в руки попадет одна только операционная система, они смогут изменить мир. (Они пошли и купили такую операционную систему, которую впоследствии перепродали IBM; так появился Microsoft.)
Невозможно вдохновиться чем-то и генерировать энтузиазм, если у вас нет какой-то важной миссии. На путешествие к саморегулированию толкает стремление к значимости. Лидеры полагают, что высадка на Луну принесет пользу всему человечеству, а не только станет источником прибыли. Лидеры верят в идеи. Я основал LRN с мыслью о том, что мир стал бы лучше, если бы больше людей поступали правильно. Лидеры считают себя строителями храмов, а не каменщиками. Миссия, будь она личной или корпоративной, должна быть важной, достойной вашего вдохновения или вашего энтузиазма. В вашем списке она может быть номером два или даже номером три, но она должна быть в списке важных для вас вещей. В стремлении к чему-то будничному вы никогда не найдете прочную, бессменную власть. Энтузиазм и оптимизм заставляют тех, кто занимает лидерские позиции, участвовать в предприятиях абстрактного значения.
«Значимость» означает разные вещи на разных этапах нашей жизни. Например, в молодости зачастую нам не хватает времени и сил, чтобы посвятить себя служению обществу, зато их хватает тем, кто старше и добился в жизни большего. Наиболее успешным из нас может показаться, что наши достижения сами по себе придают жизни смысл. Однако то стремление к значимости, о котором говорю я, – это склонность к служению другим, когда каждый этап вашей жизни в какой-то мере посвящен улучшению жизни других людей. Даже самым успешным людям необходимо сопоставлять свои усилия с высоким стандартом служения другим. Такой переход, выработка такой концепции, в которой ваши усилия будут направлены на служение лучшему миру, сформирует характер, который приведет вас к чему-то уникальному и исключительному, минуя что-то краткосрочное и будничное. Только таким образом – идя к значимости – вы сможете достичь настоящего успеха.
Круги внутри кругов (часть вторая)
Итак, мы навели объектив как и вернулись туда, откуда начали, представляя лучшее будущее посредством достижения значимости. И снова мы идем по кругу.
Как секстант судна, направленный на звезды, этот объектив – концепция лидерства – может помочь вам проложить свой путь в мире как. Развивая свое лидерство и фокусируясь на усилиях и перспективах в тех областях, которые мы обсудили, вы начнете заполнять синапсы вокруг вас доверием, согласованностью, прозрачностью, вдохновением и энтузиазмом. Вы начнете поднимать волны, пусть вначале и небольшие, но их эффект будет незамедлительным и долгосрочным. Будучи не просто способом видения, концепция лидерства обладает всеми качествами, которые я попытался привести в этой книге: это система, многочисленные составные части которой взаимно дополняют друг друга; это основа идей, на которых можно построить структуры понимания; это конституция, пополняемая и управляемая ценностно ориентированным подходом к миру. Концепция лидерства невозможна без понятия саморегулирования, без мысли о том, что абсолютный успех никогда не придет извне – он приходит только изнутри.
Как концепция лидерства вращается по кругу, так и эта книга возвращается к тому, с чего мы ее начали. А начали мы наше путешествие с истории о Джордже Хендерсоне и его первой волне, и если сейчас вернуться к ней и перечитать описание того судьбоносного дня, вы поймете, что у Джорджа были такие же представления о мире как и концепции лидерства, какие сейчас есть у вас, пусть он обо всем этом и не думал. Он знал, что есть способ осуществления его целей – набор как, который был мощнее, эффективнее, самодостаточнее и значимее, чем любые другие способы. Я бы снова напечатал эту историю здесь, но для вас, наверное, будет проще вернуться к прологу и перечитать его еще раз.
Кроме того, все когда-то должно заканчиваться.
Концепция лидерства
Эпилог
Если можно быть учеными чужой ученостью, то мудрыми мы можем быть лишь собственной мудростью.
Мишель де Монтень, философ
Можно предположить, что ресторатор знает толк в обслуживании, но Денни Мейер, основатель нью-йоркского Union Square Cafe, одного из самых успешных кулинарных заведений Америки, пошел дальше. «Мы находимся в совершенно новой эре бизнеса, – говорит Мейер в своей книге «Высокая кухня»
[62]. – Я убежден, что сейчас действует экономика гостеприимства, а не эра обслуживания. Если вы просто создаете превосходный продукт или выполняете свои обещания, этого уже недостаточно, чтобы выстроить свой бизнес. Всегда найдется кто-то, кто сможет создать тот же продукт или делать что-то так же хорошо, как и вы. Теперь вас отличает от других то, как чувствуют себя ваши клиенты, используя ваши товары… Обслуживание – это монолог: мы определяем стандарты обслуживания. Гостеприимство – это диалог: прислушаться к нуждам потребителя и удовлетворить их. Для того чтобы быть на вершине, нужно и то и другое: и отличный сервис, и гостеприимство»
{262}.
Гостеприимство. То, как ваши клиенты чувствуют себя. Это понятие выходит за пределы ресторанного бизнеса и применяется ко всему бизнесу мира как. Мейер говорит об опыте. В диалогическом обществе больше не достаточно отвечать по телефону со второго гудка с улыбкой на лице. Связанный прозрачный мир сейчас смотрит мимо посредников услуги – он смотрит на то, как компании и люди, с которыми они ведут бизнес, взаимодействуют друг с другом. В мире, где взаимоотношения значат многое, многое значит и опыт. И не только опыт клиента, но и поставщиков, сотрудников, коллег, конкурентов, регулятивных органов, СМИ – важны все взаимодействия со всеми, с кем вы сталкиваетесь в течение рабочего дня. Опыт становится отличительным признаком.
Возможно ли создать этот опыт? Можно ли написать руководство по лучшим методам, которые обеспечивают последовательное получение опыта в организации или команде? Опыт – это нечто, что вы делаете постоянно, или это что-то более краткосрочное, больше зависящее от способности каждого человека действовать самостоятельно и последовательно в интересах группы?
Позвольте мне задать другой вопрос. В своем основополагающем исследовании привычек и методов великих компаний «Построенные навечно»
[63] Джим Коллинз и Джерри Поррас изучали то, что они называют «ключевыми идеологиями великих компаний»
{263}. По их определению, эти ключевые идеологии дают «руководство и вдохновение людям внутри компании» (курсив авторов). Вот некоторые из их идеологий:
