Через несколько месяцев после «инцидента с Лиз» я проводила семинар в другой организации. И снова, как и тогда, руководитель Рикардо опоздал. Но он позвонил заранее и объяснил причину, которая была связана со срочной производственной ситуацией. Рикардо прибыл через 20 минут после начала семинара, извинился перед всеми и с ходу включился в работу. Он все время сохранял интерес к мероприятию, хотя и связывался с офисом несколько раз.
В ходе семинара Рикардо честно рассказал о своих проблемах, например склонности к утрате хладнокровия в ходе долгих совещаний. Он заявил, что работает над этим недостатком, понимая, что тот мешает совершенствованию его организаторских навыков. В большинстве случаев люди не ждут от вас совершенства. Они ценят честный и открытый диалог. Когда позже мы занялись оценками семинара, то одним из лучших его моментов многие называли активное участие в нем Рикардо и его открытость. Программа, проведенная нами в той организации, где раньше часто возникали серьезные трения между высшими руководителями и менеджерами среднего звена, возродила надежды ее руководства.
Руководители, придерживающиеся принципов однозадачности, обычно демонстрируют приверженность своей работе и команде. Практика же многозадачности независимо от того, чем она объясняется, наоборот, зачастую приводит к высокомерию, неуважению к людям, дезорганизации и утрате членами коллектива интереса к делу.
Постоянное воодушевление
Один из моих клиентов, Сэмюел, как-то вспоминал свою встречу с Генри Киссинджером, которая произошла 30 годами раньше. Тогда Киссинджер прилетел в город, где жил Сэмюел, чтобы выступить на конференции. По пути потерялся багаж, а ему требовалась свежая рубашка. Сэм, тогда еще молодой человек, был волонтером на том мероприятии. Он побежал в магазин за рубашкой для Киссинджера. Сам он так описывал тот случай.
Когда я вернулся с рубашкой, Киссинджер благодарно принял ее. Он смотрел мне прямо в глаза, и все его внимание было сосредоточено на мне. Я никогда не забуду того ощущения его внимания на себе. Он заставил меня чувствовать себя так, будто, кроме меня, никого на земле больше не было. Конечно, это была мимолетная встреча, но на меня она произвела столь глубокое впечатление, что запомнилась на всю жизнь. По моему мнению, чтобы охарактеризовать Киссинджера, недостаточно сказать, что это был великий государственный муж с очень большим грузом лежавшей на нем ответственности. Разумеется, у него не было никакой необходимости проявлять внимание ко мне, но он проявил. И я уверен, что такой подход к людям сослужил ему большую службу в дипломатической карьере.
Во время той памятной встречи с Киссинджером мой клиент не был облечен ни властью, ни влиянием. Однако в момент их короткого знакомства Киссинджер сосредоточил на нем все свое внимание. Сэм помнит то чувство благодарности и уважения так ясно, как будто это произошло только вчера.
В этом эпизоде Генри Киссинджер явил собой прекрасный пример того, как даже исключительно занятой человек может уделить все свое внимание находящемуся рядом с ним.
Послушайте меня!
Слушать – значит не только воспринимать слова. Нужно демонстрировать уважение к собеседнику и устанавливать с ним контакт. Умение слушать других требует подлинной заинтересованности и искренних усилий.
Когда я провожу исследования людей с помощью «круговой методики 360°», которая предполагает получение комментариев множества окружающих, меня всегда шокирует то, что в большинстве случаев респонденты считают руководителей своей организации недостойными доверия. Это не значит, что люди проявляют к ним неуважение. Обычно такие лидеры не ставят в число приоритетов потребности подчиненных.
Неумение уделять все свое внимание другим людям очень тесно связано с практикой многозадачности. А ведь сосредоточение искреннего внимания на другом человеке даже на несколько минут гораздо более продуктивно, чем часовая программа «психологического тренинга», когда в процессе вы одновременно делаете сразу несколько дел.
Недавно у меня состоялся такой разговор с моим клиентом о его руководителе:
– Он уважает меня.
– Откуда вы это знаете?
– Он слушает меня. И он знает, что я благодарен ему за это.
Когда я хочу продемонстрировать участникам своих семинаров, как важно внимательно слушать их содержание, то обычно выбираю двух незадачливых молодых людей, не отличающихся особым усердием на занятиях, и предлагаю им разыграть сценку из двух частей. В первой части я играю роль самоуверенного менеджера, убежденного в своей важности. Пока «подчиненный» рассказывает мне о своих проблемах, я занимаюсь одновременно несколькими делами: переставляю что-то на столе, отвечаю на срочное сообщение, готовлю материалы для презентации и рассеянно реагирую на слова собеседника. Когда «разговор» (в широком смысле) близится к завершению, я заверяю подчиненного, что он может заходить ко мне в любую минуту. Выходя из своей роли (сама-то я стараюсь всегда внимательно слушать людей), я задаю участнику, игравшему роль моего «подчиненного», два вопроса.
1. Вы чувствовали, что вас внимательно слушают?
2. Придете ли вы ко мне еще, чтобы поговорить о своих проблемах?
Почти всегда я получаю два ответа «нет».
А теперь внимание! Мне удается убедить обиженного участника «переиграть» сцену. Он снова как будто входит в мой кабинет со своей воображаемой проблемой. На этот раз я приготовилась внимательно его выслушать, приглашая его даже придвинуть свой стул поближе к моему столу. Я устанавливаю с ним зрительный контакт, обдумываю и «возвращаю» в своих комментариях то, что он говорит мне, и демонстрирую полное внимание к его словам.
Другая особенность второго эпизода такова: в самом начале разговора я предупреждаю собеседника, что могу уделить ему только пять минут, поскольку должна готовиться к встрече с важным клиентом. Я не решаю проблем собеседника. Напротив, спрашиваю его, что он сам предпринял для этого и какие необходимые шаги в этом направлении наметил.
По завершении второй сцены я спрашиваю у аудитории, какой из разговоров оказался длиннее. Независимо от темы (а она всегда определяется моим собеседником) второй разговор всегда короче первого.
В ходе обсуждения эксперимента я спрашиваю у своего собеседника, почувствовал ли он отторжение, когда в самом начале беседы я сказала ему, что у меня всего пять свободных минут. Ни один из участников никогда не ответил на этот вопрос утвердительно. Люди не обижаются, если мы не «сюсюкаем» с ними, а четко и правдиво обрисовываем ситуацию. Не прерываемое ничем внимание в течение пяти минут почти всегда лучше сидения в чьем-то кабинете в течение 45 минут при том, что хозяин кабинета будет еще отвлекаться на посторонние задачи.
Главной причиной того, что люди не выслушивают вас внимательно, они сами называют нехватку времени.
На самом деле у нас нет времени на то, чтобы не слушать собеседника.
