Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?
Думаю, да, в целом мы повторили систему, принятую в Google. Основное отличие, на мой взгляд, в том, что и на корпоративном уровне, и на уровне подразделений мы разрабатываем OKR и ключевые результаты как на год, так и на квартал. Именно квартальные ключевые результаты служат драйвером годовых OKR.
Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?
Мы находимся на этапе роста и наращиваем масштабы своей деятельности. Если OKR являются движущей силой роста компании и ее доходов, мы должны задаться вопросом «почему?» и извлечь уроки из достигнутых результатов. Каждый сотрудник понимает, что OKR — это самое важное в его работе. Вот что двигает компанию вперед.
Как вы оцениваете выполнение OKR?
Методика оценки OKR имеет огромное значение для нашей компании, и, я надеюсь, наши директора тоже так думают. Чтобы разработать планы на будущее и определить, каких вдохновляющих результатов можно добиться, мы оцениваем уже достигнутое. Это часто приводит к спорам о том, что является вызовом, а что нет. Поэтому мы проводим встречи с взаимозависимыми командами (которые прошли через выравнивание) и обсуждаем разные цели и метрики. Мы считаем, это очень полезно.
Есть ли ограничения по количеству OKR?
Мы придерживаемся рекомендации устанавливать от трех до пяти целей и от двух до четырех ключевых результатов для каждой из них. Возможны исключения (там, где это целесообразно), но в основном сотрудники сфокусированы на выборе наиболее важных целей и ключевых результатов для них.
Сколько времени потребовалось на разработку первого набора OKR?
Около месяца мы проводили то, что я назвал «Предварительным планированием OKR». Я встречался с каждым руководителем подразделения и объяснял, что мы собираемся делать и насколько прозрачной должна быть эта работа. Я сообщал, что на предстоящем мастер-классе мы завершим разработку OKR. Между первой встречей и публикацией первого набора OKR прошло два месяца.
Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?
Как директор по корпоративному планированию я сосредотачиваю усилия на двух направлениях: управление по целям, установленным в OKR (или краткосрочное планирование) и стратегическое долгосрочное планирование (на три-пять лет).
Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?
На данный момент нет. Мы решили сначала протестировать OKR на уровне всей компании и подразделений в течение года и уже потом приступить к разработке индивидуальных OKR. Но даже тогда мы серьезно обдумаем этот шаг, поскольку некоторые высокотехнологичные компании отказались от индивидуальных OKR и сосредоточились на уровне команд.
Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?
На наших общекорпоративных встречах мы транслируем OKR на всю компанию. В дальнейшем я планирую использовать некоторые внутренние инструменты Microsoft 365 для разработки сайта по обучению OKR и обратной связи по их внедрению и применению.
Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?
Мы предусмотрели в нашей сводной таблице отдельные блоки, в которых отражаются согласованность OKR нижнего уровня с общекорпоративными целями и кросс-функциональная согласованность между подразделениями.
Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?
Отчитываться можно еженедельно: каждую неделю руководители подразделений направляют топ-менеджерам электронные письма, где сообщают о прогрессе OKR. Кроме того, отчет представляют и на контрольной сверке в середине квартала. В конце каждого месяца я обсуждаю результаты с каждым руководителем подразделения, чтобы быстро получить последнюю информацию и провести необходимые корректировки.
Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?
На данный момент мы используем только Microsoft Excel, PowerPoint и OneDrive (для хранения документов и сводной таблицы). Мы решили, что сначала следует глубоко разобраться в том, что такое OKR и как разработать действительно эффективные OKR, а потом уже искать подходящее программное обеспечение.
Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?
Нет, мы не рассматривали такую возможность.
Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?
К концу года OKR войдут в повестку ежеквартальных встреч с руководителями. Мы хотим узнать, как они применяют OKR: действительно ли внедрили, используют ли все потенциальные возможности, проводят ли встречи с командой, обновляют ли показатели командных OKR и т. п.
Какие преимущества вы получили благодаря внедрению OKR?
Во-первых, мы стали больше коммуницировать, в том числе обсуждать внедрение OKR, — вне этого процесса у нас не было бы столько дискуссий и разговоров. Во-вторых, ответственность за результат вышла на новый уровень. Теперь мы устанавливаем цели после оценки уже достигнутых результатов. Я считаю, это изменило мышление наших руководителей, — они стали фокусироваться на результатах.
Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR?
Мы постарались сделать этот процесс интерактивным и увлекательным. Например, мы проводим двухдневные выездные встречи, полностью посвященные планированию OKR, где выполняем около 80% работы по созданию OKR. Кроме того, у нас изменилось мышление. Мы постоянно думаем о том, как лучше вознаграждать сотрудников за результаты и совместно отмечать достижения команды.
С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?
Больших неожиданностей не было, но мы поймали несколько инсайтов при подсчете баллов и ясно увидели отличие задач от ключевых результатов.
Возможно, где-то я преувеличиваю, но разработка критериев для оценки ключевых результатов перевернула наш мир, и в этом сходятся все участники обучающих семинаров. Оказалось, не только президент возлагает на нас ответственность за достижение поставленных нами же целей, но и наши руководители отвечают за это сами перед собой. Оценка результатов может стать предметом обсуждения, если возникают споры из-за расхождений в цифрах.
Мы поняли, в чем различие между задачей и ключевым результатом, и это сыграло огромную роль. Раньше мы были перегружены задачами и поручениями и не фокусировались на реальных результатах, которых хотели достичь.
