Нет, только Google docs и Google-таблицы.
Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?
Нет. Мы хотели бы, чтобы OKR воодушевляли наших сотрудников стремиться к амбициозным целям. OKR разрабатываются так, чтобы мотивировать людей, и мы не хотим, чтобы они постоянно думали о том, что возможный успех или неудача могут повлиять на размер премии. Мы считаем, что премия — это стимул, и по своей сути он противоречит духу OKR и тем самым ослабляет их мотивирующий эффект.
Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?
Нет. Мы новички в этом деле. Наша главная цель — сделать OKR частью нашей корпоративной культуры, выработать у команд привычку использовать их и показать им преимущества, которые OKR могут принести компании. Формальная привязка OKR к оценке персонала дополнительно усложняет процедуру управления. Как и в случае привязки OKR к вознаграждению персонала, могут возникнуть негативные последствия, связанные с манипуляциями целями и результатами.
Какие преимущества вы получили благодаря внедрению OKR?
Четкое понимание того, что для нас наиболее важно. Сфокусированность на исполнении стратегии. Прозрачность приоритетных целей. Ответственность за результат. Количественная оценка прогресса в достижении ключевых результатов. Усовершенствование корпоративной культуры.
Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR?
Тон задают еженедельные встречи топ-менеджеров по OKR. Все сотрудники используют одну и ту же Google-таблицу, так что всегда можно отследить, кто просматривает документ. Хочу отметить, кое-кто из сотрудников делает это постоянно. Отчеты совета директоров основаны на показателях OKR. Текущее функционирование системы обеспечивается благодаря контрольным сверкам в середине квартала и подведению итогов в конце квартала. Мы растем очень быстро, и OKR являются важным инструментом погружения новых сотрудников. Задача — и дальше ставить амбициозные цели на «растяжку» и мыслить масштабно, в то время как сам процесс разработки OKR становится все более рутинным.
С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?
Самой большой неожиданностью стали трудности в формулировании ключевых результатов. Это настоящее искусство. Теоретически это должно быть просто, однако на практике все оказалось куда сложнее, чем мы думали. Кривая обучения оказалась крутой, но это себя оправдало. Разрабатывая OKR, мы научились мыслить критически и анализировать, чего хотим, что надо сделать, как мы определяем и измеряем успех и как распределяем ответственность за результат.
Что бы вы сейчас сделали иначе?
Я бы начал разрабатывать OKR на первый квартал не в середине января, а в декабре. Финализировать их нам удалось лишь в конце января. Было бы лучше сделать это пораньше.
Рекомендуете ли вы другим компаниям использовать OKR? И почему?
Да, да и еще раз да! Я отвечу так: операционное управление в нашей компании никогда не было столь эффективным, как сейчас. Вы можете определить самую важную в данный момент цель и ее ключевые результаты, легко отслеживаемые и прозрачные для всех. Процедура оценки имеет очень большое значение. На первый взгляд она кажется несколько запутанной, и сотрудники могут встретить ее с недоумением, но это такое счастье — посмотреть на итоги квартала и сказать: «Вот чего мы добились, основываясь на критериях оценки, о которых договорились заранее». Любые споры о том, насколько успешно мы завершили отчетный период, просто теряют смысл.
TaxSlayer
TaxSlayer — это компания, которая специализируется на подготовке налоговых деклараций. Она была основана в 1965 году. Сейчас это разработчик программного обеспечения для заполнения и подачи налоговых деклараций. Компания сохраняет приверженность семейному бизнесу, своим сотрудникам, клиентам и бизнес-сообществу — ценностям, заданным ее основателем. Ежегодно компания готовит миллионы федеральных и местных деклараций. Директор по корпоративному планированию Девин Шерман рассказал нам об истории внедрения OKR в компании.
Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?
Мы искали систему постановки целей, которая помогла бы нам планировать и выполнять нашу работу. Раньше мы просто устанавливали цели на год, никогда не фокусировались на целях и ключевых результатах, которых хотели достичь. OKR имели для нас большое значение, ведь они позволяют наделить сотрудников ответственностью за результаты работы, задать ритмичность и повысить качество планирования, а также сосредоточиться на том, что действительно важно. Единственной альтернативой, которую мы рассматривали, была концепция KPI / Balanced Scorecards (Ключевые показатели деятельности / Система сбалансированных показателей).
Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?
Я посмотрел выступление Рика Клау из Google Ventures и немного изучил этот вопрос. Я же привлек внимание к OKR в 2015 году. Рассказал президенту и директору по продукту об истории OKR, о том, как они появились в компании Intel, о простоте применения и отметил те преимущества, которые мы могли бы извлечь из OKR.
Кто из руководства стал спонсором внедрения?
Я.
Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?
Мы считали, на старте лучше всего разработать OKR на уровне всей компании и на уровне подразделений. Необходимо было дождаться, пока руководители освоят эту систему в полной мере, и только потом внедрять OKR на уровне отдельных сотрудников.
Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?
Мы провели выездное заседание, включавшее семь семинаров для продуктовых и вспомогательных подразделений, которые собирались разрабатывать OKR. В начале работы, и мы это понимали, очень важно пригласить консультанта или OKR-коуча, и поэтому мы обратились к Бену.
Мы хотели, чтобы наши руководители подразделений приехали на эту встречу подготовленными к обсуждению своих целей на следующий год. Поэтому я встретился с каждым из них, и мы начали разработку OKR на уровне подразделений, а продолжили эту работу уже на выездной встрече.
Затем я еще раз встретился с каждым руководителем подразделения, чтобы финализировать OKR и установить ключевые результаты и процедуру их оценки на первый квартал для каждой команды. В конце марта мы провели встречу (отчетный год у нас начинается 1 апреля). На ней мы показали всей компании, что у нас есть план на год, раскрыли его содержание и продемонстрировали процедуру оценки результатов.
