Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?
Мы знали, что компании, уже внедрившие OKR (например, Google), очень довольны этой системой. OKR основаны на доверии и сотрудничестве, они обеспечивают согласованность в масштабах всей компании и полную прозрачность. Мы также ценим, что OKR достаточно просты для понимания.
Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?
В августе 2013 года я посетил штаб-квартиру Google. Многие люди, с которыми я там пообщался, отметили, что OKR — невероятно эффективный инструмент управления. Мне также удалось встретиться с Риком Клау, чье выступление про OKR в Google доступно на YouTube.
Кто из руководства стал спонсором внедрения?
Нам очень повезло, поскольку в Zalando сотрудникам предоставляется большая свобода в тестировании новых идей. Я создал новое подразделение — департамент брендов — и решил с самого начала внедрить в нем OKR. Совет директоров всячески поддержал это начинание.
Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?
Мы начали с одного подразделения — департамента брендов. Он помогает нашим партнерам — производителям одежды модных брендов — связываться с клиентами через онлайн-платформу Zalando. Сначала наша команда сосредоточила усилия на том, чтобы найти простой способ публикации цифрового контента бренда в его собственном виртуальном магазине, включая CMS и инструменты аналитики. Сейчас наш департамент создает решения для полной интеграции складских запасов каждого бренда с платформой Zalando, где представлены все наши партнеры — бренды, розничные сети и офлайн-магазины. Так мы делаем их товары доступными потребителям.
Мы использовали OKR на уровне департамента, команды и сотрудников на протяжении трех кварталов. В четвертом квартале внедрение OKR было распространено на всю компанию, сначала на уровне топ-менеджеров, а затем на крупные отделы и команды.
Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?
Прежде всего мы постарались как можно больше узнать об OKR. Мы побеседовали с сотрудниками Google, а также прочитали множество блогов, статей и изучили другие источники информации.
Для внедрения проекта в департаменте брендов мы привлекли к разработке OKR нескольких руководителей групп, а результат презентовали командам.
Когда пришло время более широкого развертывания OKR, мы пригласили внешних консультантов, в том числе Бена Ламорта, провели ряд тренингов и мастер-классов для руководителей разного уровня с участием экспертов. Нашим сотрудникам рассказывали об основах OKR, их учили задавать вопросы и координировать команды во время сессий по разработке целей и ключевых результатов. Так в компании сформировался круг экспертов, готовых обсуждать возникающие проблемы, а также способных разработать подход к внедрению OKR с учетом особенностей компании.
Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?
Да, в основном мы использовали модель OKR компании Google, но адаптировали ее с учетом наших потребностей.
Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?
В нашей компании большинство OKR нижнего уровня согласованы с OKR более высокого уровня. OKR на уровне всей компании мы разрабатываем одновременно на квартал и на год, чтобы отразить в них нашу стратегию.
Как вы оцениваете выполнение OKR?
Мы используем шкалу от 0 до 1, на которой отметка 0,7 балла считается оптимальным значением. Выполнение OKR оценивается публично, и мы не связываем их ни с системой материального поощрения, ни с оценкой работы сотрудника.
Есть ли ограничения по количеству OKR?
Да, чтобы не распыляться, мы начали максимум с пяти целей, для каждой из них установили не более четырех ключевых результатов. Сейчас мы изучаем возможность сократить количество целей и ключевых результатов, чтобы повысить сфокусированность на приоритетах.
Сколько времени потребовалось на разработку первого набора OKR?
В департаменте брендов на разработку первого варианта квартальных OKR ушло восемь часов на сотрудника (мы создавали OKR для всей команды).
Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?
У нас есть комитет по OKR, который на общекорпоративном уровне курирует создание OKR снизу вверх, ежеквартально устанавливает и корректирует OKR на уровне компании. Остальные OKR находятся во владении подразделений и команд. Конечно, мы оказываем централизованную поддержку и содействие сотрудникам в этой работе и поощряем наших экспертов в области OKR выступать в роли фасилитаторов на встречах по разработке OKR.
Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?
Да. К концу 2015 года OKR были развернуты до уровня вице-президентов, для остальных команд участие в проекте было добровольным. Мы выбрали поэтапное внедрение, что позволило нам сосредоточиться на обучении. С 2016 года все команды вовлечены в систему OKR.
Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?
Мы используем ряд способов информировать и обучать сотрудников:
• Z-беседы: прямые видеотрансляции OKR компании и ежеквартального подведения итогов на всех сотрудников.
• Презентации OKR на общих встречах внутри департаментов.
• Наши OKR публичные и прозрачные, мы стремимся обеспечить всем сотрудникам свободный доступ к OKR любого уровня.
• Размещение OKR команд на больших постерах в их отделах.
• Тренинги, фильмы и презентации.
Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?
Прежде чем финализировать свои OKR, каждый владелец OKR должен встретиться с представителями команд и подразделений, от которых зависит выполнение его работы, а также согласовать свои OKR с представителями команд, зависящих от его подразделения. Мы называем это неделей выравнивания. Мы настоятельно рекомендуем соблюдать полную прозрачность на всех этапах разработки OKR, чтобы каждый сотрудник знал, что происходит.
В департаменте брендов мы ежеквартально проводим мастер-класс по OKR с участием всех сотрудников. Главная цель — разработать черновой вариант OKR на уровне департамента. На это уходит около 80% времени, затрачиваемого на OKR в целом. Прежде каждая команда самостоятельно разрабатывала свои OKR, но, когда мы свели команды вместе, процесс разработки OKR на уровне департамента и OKR отдельных групп, команд и сотрудников стал гораздо более эффективным.
