OKR может создать контекст для ежегодной оценки персонала, но последняя прежде всего ориентирована на развитие сотрудников и получение обратной связи.
Какие преимущества вы получили благодаря внедрению OKR?
Можно назвать несколько:
• Прозрачность в масштабах всей компании и взаимодействие в достижении согласованных целей.
• Ориентация на результат, а не на «тяжелую изнуряющую работу».
• Хорошо продуманные и четче сформулированные идеи и стратегии.
• OKR становятся частью корпоративной культуры. Я помогал внедрять их, но вскоре ушел из компании. Однако OKR остались — это доказывает эффективность самого подхода.
Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR?
• Для этого требуются усилия со стороны топ-менеджеров.
• Демонстрируйте OKR на совещаниях, на встречах и на презентациях по стратегии.
• Сделайте их широко доступными и убедитесь, что их можно легко и быстро найти.
С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR?
Некоторые сотрудники использовали OKR как инструмент принуждения. Существует тенденция рассматривать OKR как своего рода зафиксированные договоренности с жесткими обязательствами сторон по достижению определенных результатов.
Что бы вы сейчас сделали иначе?
• Нужно фокусироваться на главном. Чем меньше целей, тем лучше.
• Начинайте внедрение с самого верхнего уровня и постепенно распространяйте OKR на более низкие уровни. Не старайтесь сделать это одновременно.
• Больше рассказывайте о текущей работе, которая должна выполняться независимо от наличия или отсутствия OKR. В OKR не упоминаются текущие задачи, но забывать про них ни в коем случае нельзя.
Рекомендуете ли вы другим компаниям OKR? И почему?
Безусловно, да!
CareerBuilder
CareerBuilder — крупнейший в США сайт по поиску работы. Каждый месяц его посещают более 24 миллионов пользователей, которые ищут работу или хотят получить профессиональные рекомендации от карьерных консультантов. Компания является лидером в области HR-решений, сотрудничает с работодателями по всему миру, включая 92% компаний из Fortune 1000. Энди Крупит, руководитель CareerBuilder по agile-развитию, рассказал нам об их опыте внедрения OKR.
Почему вы приняли решение внедрить OKR? Рассматривались ли какие-либо альтернативы?
Нет, мы не рассматривали другие программы и системы. Наш выбор в пользу OKR был обусловлен следующими причинами:
• Сфокусированность на том, что для нас важно.
• Лучшая согласованность с приоритетами бизнеса и между командами.
• Ответственность: позитивное давление со стороны бизнеса
[108].
Кто инициировал внедрение OKR (кто привлек к ним ваше внимание, как они попали в поле зрения руководства)?
Соня Мадан, мой agile-коуч, рассказала мне о них. Я быстро понял, что эту систему можно использовать как инструмент для решения имеющихся проблем. На выездной встрече мы долго обсуждали эту идею с руководителями IT-подразделения и смотрели видео Рика Клау об OKR в Google. Мы сошлись во мнении, что необходимо презентовать эту систему нашим сотрудникам.
Кто из руководства компании стал спонсором внедрения?
Наш IT-директор Роджер Фьюгет.
Как вы внедряли OKR? На уровне всей компании или отдельных подразделений. И почему?
Мы презентовали OKR на уровне команд (бизнес-единиц и IT-команд). Мы работаем по Agile / Lean, и это заложено в нашей корпоративной культуре. Мы хотели испытать OKR на уровне команд, чтобы оценить результаты и эффективность этой системы, прежде чем внедрять ее на других уровнях.
Как проходил процесс внедрения? Вы проводили мастер-классы, выездные семинары, тренинги для топ-менеджеров?
Сначала мы провели трехдневный мастер-класс с технологическими лидерами, владельцами продуктов и бизнес-лидерами. Для каждой «команды» было предусмотрено несколько сессий продолжительностью от трех до четырех часов. В самом начале Бен Ламорт для каждой из них провел презентацию OKR.
Приведенная ниже диаграмма показывает квартальный цикл OKR в нашей компании.
Разработка и финализация OKR: команды должны разработать свои OKR (миссия, одна либо две цели с двумя или более ключевыми результатами), согласовать их (убедиться, что их OKR согласованы с OKR команд, с которыми они взаимодействуют), уточнить свои OKR во время специальных сессий с OKR-коучами (трое наших сотрудников выступали в качестве независимых наблюдателей, а остальные должны были высказывать критические замечания), а также утвердить OKR у топ-менеджеров компании.
Владельцы ключевых результатов должны отслеживать их, актуализировать, оценивать и отчитываться по ним на контрольных сверках в середине квартала.
Владельцы продукта и владельцы ключевых результатов проводят оценку OKR по итогам квартала, разрабатывают дорожную карту на следующий квартал и т. п., а также повторно оценивают ключевые результаты.
Вы использовали ту же модель OKR, что и Google? Если да, пришлось ли вам модифицировать ее в соответствии с особенностями вашей компании?
Да, нам нравится система оценки результатов Google, и мы ее используем. Но нам показалось, что, если внедрить ее сразу в полном объеме (до OKR на уровне отдельных сотрудников), это будет слишком радикальным изменением, поэтому пока мы внедрили ее частично.
Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?
Наши OKR-коучи проводят фасилитационные сессии с бизнес-группами и IT-лидерами, посвященные разработке их OKR на квартал. При этом мы используем метод «Пяти почему» — чтобы сподвигнуть сотрудников сфокусироваться на вопросе «почему?», а не на вопросе «как?».
Как вы оцениваете выполнение OKR?
Так же, как и компания Google, — по шкале от 0 до 1 с несколькими контрольными значениями (0,3; 0,7; 1). Вот как мы их трактуем:
