Как вы контролируете, что OKR действительно отражают стратегию компании и фокусируют сотрудников на правильных действиях?
Мы предприняли несколько шагов. Во-первых, рекомендовали сотрудникам не спешить. Именно спешка — главная ошибка тех, кто внедряет OKR. Люди думают, что все очень просто. Но просто не значит легко. В этой системе заложена огромная сложность, и грамотная работа по встраиванию этой сложности в структуру компании создает иллюзию легкости на этапе внедрения OKR, особенно при достижении первых результатов.
Еще очень важно уметь слушать. OKR хотя бы частично должны разрабатываться снизу вверх. Командам нужно составить план действий и довести его до руководства. Руководители должны принимать этот план во внимание, формулируя собственные намерения и цели, — это позволит объединить стратегические и операционные задачи.
Наконец, не мешайте людям спорить. Если страсти разгораются, вместо того чтобы выдать готовый ответ, попросите присутствующих дать рекомендации. Именно так рождаются лучшие идеи и проявляется инициатива.
Как вы оцениваете выполнение OKR?
В середине и в конце квартала, по шкале от 0 до 1.
Есть ли ограничения по количеству OKR?
У нас есть простые рекомендации: лучше устанавливать от трех до пяти целей. И для каждой определить такое же количество ключевых результатов (или чуть больше).
Кто координирует деятельность, связанную с OKR, на постоянной основе?
У нас есть команда руководителей, представляющих основные подразделения компании. Эта команда оперативно управляет процессами по переходу на OKR. Предполагается, что лидеры компании самостоятельно составляют свои OKR, оценивают результаты и анализируют взаимозависимости. Топ-менеджеры также устанавливают сроки подведения итогов и оперативно дают обратную связь.
Вы распространили OKR на низовые уровни организационной иерархии?
Да, система рассчитана на внедрение вплоть до четвертого уровня организационной иерархии, но на данный момент мы не считаем необходимым идти так глубоко. Полагаем, что внедрение OKR в полном объеме (то есть до уровня отдельных сотрудников) требует времени. Судя по опыту нашей компании, максимальный эффект достигается при внедрении OKR на первых трех уровнях — CEO, вице-президентов и директоров. Это обеспечивает необходимую согласованность и фокусировку.
Как вы добиваетесь согласованности между всеми OKR?
Прежде всего, мы рекомендуем проводить специальные сессии, на которых люди могли бы задать любые вопросы (особенно в рамках кросс-функционального взаимодействия). В компаниях с хорошо продуманной структурой, когда сотрудники понимают, как распределены их функционал и ответственность, добиться этого легче. Чем сложнее ваш бизнес и организационная структура, тем сложнее будут ваши OKR.
Определить, какие результаты поддаются количественному измерению, проще, если вы знаете, что собираетесь оценивать и что наиболее важно для вашего бизнеса. Мне кажется, качество OKR напрямую связано с тем, как сотрудники понимают свои задачи. Слепое стремление к наращиванию показателей без понимания, какие ключевые факторы (объема продаж, драйверов роста, тестирования гипотез) стоят за теми или иными метриками, может вводить в заблуждение.
Сначала наша система OKR была достаточно сложной для согласования, но постепенно все стало проще, поскольку сотрудники выявляли и обсуждали взаимозависимости. Это привело к некоторому изменению организационной структуры, что также облегчило процедуру согласования. OKR показывают, в каком направлении движется компания. Взаимозависимости отражают разнонаправленные усилия (объединяющие и разделяющие), поэтому в долгосрочной перспективе они способны подсказать, какие потребуются организационные изменения.
Как вы информируете сотрудников об OKR и обучаете персонал работе с ними?
Мы считаем распространение информации жизненно важным. Обеспечьте персонал информацией и сделайте ее доступной и понятной. И речь не про электронные письма. Мы разработали «Практическое руководство по внедрению OKR», образцы основных документов, презентации для руководителей, а также провели серию встреч в разных подразделениях с целью разъяснения и внедрения OKR.
Кроме того, мы собрали все материалы про OKR в одном месте. Это облегчило поиск необходимой информации, ведь именно данные — ключ к успешному внедрению OKR.
Особое внимание мы уделили вопросам, связанным со сроками внедрения и обменом информацией. Наши OKR мы распространили на всех работников, поощряя другие команды и подразделения делать то же самое. Обратная связь и критика, оценки сотрудников, их мнения представляют собой большую ценность. Мы советовали топ-менеджерам подчеркивать, что работа над OKR отнюдь не «напрасные хлопоты», которыми нагружают линейных руководителей. Мы проводили встречи с командами ключевых подразделений, чтобы удостовериться: OKR соответствуют стратегическому курсу, и помочь командам лучше понять, чего именно мы добиваемся.
Наконец, мы считали очень важными общие собрания. Чтобы продемонстрировать максимальную поддержку проекта, топ-менеджеры сами проводили презентацию OKR и отмечали, какие факторы влияют на конкретные показатели. Эти мероприятия сыграли важную роль в формировании контекста, в котором началась разработка OKR на уровне команд.
Как команды отчитываются о ключевых результатах и анализируют выполнение OKR?
В конце каждого квартала мы проводим оценку ключевых результатов и составляем OKR на следующий квартал. В самом начале нового квартала на общем собрании мы презентуем OKR на этот квартал. Кроме того, в середине квартала мы делаем контрольную сверку, правда чаще всего онлайн.
Используете ли вы специальное программное обеспечение для OKR?
Сейчас мы разрабатываем собственный инструмент для управления OKR, выявления взаимозависимостей и построения автоматизированных коммуникаций в масштабах всей компании.
Применение этого программного обеспечения позволяет вам получить дополнительные преимущества?
Определенно да. Эту технологию разрабатываем мы для себя, и она обеспечивает поддержку разнообразных управленческих процедур, в том числе OKR.
Рассматривали ли вы возможность привязать OKR к системе вознаграждения персонала? И почему?
Нет, не рассматривали, разве что в самом общем виде. OKR не создают среду или условия работы, а лишь обеспечивают получение результатов. Принятие решений и их результаты следует отделить друг от друга (это основы теории принятия решений). Гораздо важнее то, что люди ставят самим себе весьма амбициозные цели, пытаются их достичь, иногда терпят неудачу, но не манипулируют цифрами ради премии.
Привязываете ли вы OKR к оценке персонала? И почему?
