Эта проблема носит фундаментальный характер, поэтому мы поставили ее на первое место среди проблем, возникающих на этапе разработки OKR. Платон говорил: «Во всяком деле самое главное — это начало». Это справедливо и для OKR. Хороший старт жизненно важен, вот почему необходимо овладеть принципами этой системы, один из которых гласит: цели (Objectives) должны вдохновлять сотрудников и не обязательно должны иметь количественное измерение. Их задача — мотивировать сотрудников и побуждать покорять новые вершины. Количественно измеримые метрики появятся на сцене позже, когда мы начнем оценивать успех по ключевым результатам. Если вы пренебрегаете этим различием или игнорируете его и начинаете разрабатывать цели, которые сами по себе являются метриками, то создаете путаницу и существенно сокращаете шансы на успешное внедрение.
Отказ от согласования OKR по вертикали
Новички OKR часто совершают ошибку, копируя ключевые результаты на уровне всей компании и устанавливая их в качестве собственных целей. В отдельных случаях это допустимо, но, как правило, OKR должны разрабатываться не только «сверху вниз», но и «снизу вверх». Если вы руководите отделом или подразделением, ваши OKR должны быть согласованы с OKR вышестоящего уровня и при этом показывать ваш личный вклад в успех компании. Простое копирование OKR подавляет креативность сотрудников и существенно сокращает шансы на согласование OKR в рамках всей компании.
Проблемы с ключевыми результатами
Мы понимаем: это очень широкое описание, однако оно может стать зонтичным термином для совокупности проблем, связанных с ключевыми результатами.
• Слишком много ключевых результатов. Однажды Марк Твен отправил другу письмо, начинавшееся словами: «У меня не было времени написать короткое письмо, поэтому я написал длинное». Возможно, это была шутка, но она прекрасно иллюстрирует наш случай. Когда речь идет о ключевых результатах, мы поступаем точно так же. Нам хотелось бы составить короткий список, но это оказывается трудно, и в итоге мы включаем в него все метрики, которые только удается вспомнить. Безусловно, такой подход идет вразрез с принципами OKR, требующими фокуса на нескольких ключевых факторах успеха.
• Низкое качество ключевых результатов. Сюда входит некорректное определение ключевых результатов, их неоднозначность, сложность для восприятия и выполнения. Экспресс-тест: взгляните на ваши ключевые результаты — если в них больше одной аббревиатуры, значит, пришла пора пересмотреть их.
• Избыток ключевых результатов типа «веха». Вехи могут добавлять ценности более широкому набору OKR. Однако, если все ваши ключевые результаты являются вехами и при этом нет количественных метрик, теряется смысл OKR, которые фокусируются на результатах, а не на задачах.
Использование единой системы оценки
Мы рекомендуем простую систему на базе четырех баллов: 0; 0,3; 0,7 и 1. Разумеется, вы можете использовать любую другую. Главное, чтобы система оценки была одинаковой для всех команд. Мы видели компании, где одни команды оценивались по OKR, а другие — нет. Одни использовали цветовое кодирование, другие отчитывались цифрами. Кого-то оценивали по прогнозным данным, а кого-то — по результатам на определенную дату. Избегайте хаоса в методике оценки. Это приводит к непоследовательности, путанице и разочарованию. Руководители должны выбрать единую систему оценки, четко прописать ее критерии и последовательно использовать во всей организации. Это даст прекрасный обучающий эффект и позволит избежать хаоса, неизбежно возникающего при применении несовместимых систем оценки.
ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ВНЕДРЕНИИ OKR
Как избежать синдрома «внедрили и забыли»
Разработав OKR и в дальнейшем относясь к ним так, словно это было разовое упражнение, о котором можно не вспоминать до окончания очередного квартала, вы утрачиваете компонент постоянной дисциплины, о котором мы говорили в самом начале, рассказывая про OKR. Пренебрегая анализом и обсуждением прогресса OKR в течение квартала, вы теряете возможность использовать эту модель по ее истинному предназначению — как динамичную обучающую систему, функционирующую в режиме реального времени. Надежный способ не попасть в ловушку «внедрили и забыли» — не отступать от прогресс-собраний по понедельникам и контрольных сверок в середине квартала (см. главу 5).
Проблемы с согласованием OKR разных уровней и их выравниванием
Если у вас небольшое предприятие или вы представляете одно из подразделений крупной компании, достаточно будет одного набора OKR, чтобы направлять всех сотрудников. Крупные корпорации обычно стремятся согласовать OKR по вертикали и горизонтали, чтобы персонал был сфокусирован на взаимосвязанных целях.
Сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, как правило, настолько далеки от стратегии топ-менеджеров, что корпоративные OKR вряд ли помогут им в решении повседневных задач, хотя и являются для них руководством к действию. На основе эмпирических исследований, опыта и здравого смысла мы пришли к выводу, что многие хотели бы что-то изменить и поучаствовать в реализации амбициозных целей, отраженных в миссии. Внедрение OKR высвобождает творческие способности сотрудников и позволяет использовать единственный неисчерпаемый источник ресурсов — человеческий мозг.
Как провалить внедрение OKR… и зачем обращаться к консультантам
Если вы бизнес-лидер, ответственный за внедрение OKR в вашей компании, то, прочитав эту книгу, можете подумать: «Все довольно просто — я создам наши OKR за выходные». Допустим, вы действительно это сделаете. Вечером в воскресенье, уложив детей, вы нальете чашечку кофе (или чего-нибудь покрепче), сядете за стол и опишете то, что считаете идеальным набором OKR. Утром в понедельник вы сообщите своей команде о результатах воскресных усилий. В зависимости от вашего стиля руководства вы либо заявите, что OKR стали итогом ваших глубоких размышлений и высечены в камне, либо будете действовать более демократично и предложите сотрудникам высказаться. В обоих случаях ваш посыл предельно ясен: я начальник, вот OKR, какие вопросы? Скорее всего, вопросов не будет. Ваша команда с самого начала уйдет в оборону, и вы лишитесь шанса воспользоваться одним из ключевых преимуществ этой системы — инициативой снизу (идущей от сотрудников) для разработки эффективных OKR.
Конечно, в нашем примере поведение руководителя — это крайность, и, мы надеемся, вы не будете так действовать… На практике, приступая к разработке OKR, вы как лидер команды должны взять на себя роль фасилитатора и упростить процесс создания OKR, не привлекая помощь со стороны. Мы понимаем и приветствуем ваш энтузиазм и готовность лично руководить процессом фасилитации, но считаем это плохой идеей по ряду причин.
1. Роли быстро размываются. Вы фасилитатор, непосредственный участник или два в одном? Ответ на этот вопрос определит ваши действия на прогресс-собраниях.
