ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПО ИТОГАМ КВАРТАЛА
Итак, настал момент оценить итоги квартала. Больше нет нужды гадать на кофейной гуще или полагаться на субъективную оценку уровня уверенности, чтобы определить, чего вы достигли. На ежеквартальном совещании вы поднимете два ключевых вопроса: «что?» и «как?».
Ответ на вопрос «что?» — это оценка показателей по каждому ключевому результату. Исходя из данных в течение квартала, каждая команда (или сотрудник — в зависимости от уровня рассмотрения OKR) оценивает свой результат и обосновывает его перед коллегами и руководством. Информация о результатах становится доступна широкому кругу лиц, и это еще одно преимущество OKR, поскольку команды узнают о достижениях и проблемах коллег, о том, как те справляются с трудностями и какие практики используют. Если вы проводите прогресс-собрания по понедельникам и контрольные сверки в середине квартала, то подведение итогов пройдет быстро и без затруднений.
Планируя презентацию результатов, не забывайте про тайминг и очередность выступлений. Нет универсальных нормативов продолжительности таких встреч, но вам вряд ли захочется превращать ее в марафон, требующий литров кофе и огромного количества пиццы. Предположим, вы закладываете на встречу три часа: презентация результатов, вопросы и ответы, общее обсуждение. Если результаты представляют десять команд, сообщите участникам, что каждой команде отводится шесть минут, а на двенадцатой минуте микрофон выключится. Так вы ограничите презентационную часть двумя часами. Порекомендуйте командам начинать с тех результатов, которыми они особенно гордятся, — тогда их выступление пройдет более успешно.
Второй ключевой вопрос — «как?»: он определяет успех внедренных OKR и способность вашей компании достигать целей. Безусловно, цифры очень важны, но формированию атмосферы всеобщего обучения способствует обсуждение того, что происходило в течение квартала. Значения показателей послужат отправной точкой для жаркой дискуссии, в ходе которой будут поставлены под сомнение традиционные взгляды, проверены предположения и протестированы рабочие гипотезы. Исходя из нашего опыта, не во всех компаниях такие встречи проходят в атмосфере открытости и откровенности. И хотя иногда разгораются настолько яростные дискуссии, что участники даже забывают об истинной цели обсуждения, старые добрые правила вежливости удерживают от пересечения той грани, за которой начинаются настоящие откровения. Мы отнюдь не считаем, что словесные баталии — единственный способ достичь необходимой глубины анализа. Наоборот, настаиваем на поддержании атмосферы взаимного уважения. Дискуссия не должна переходить в оскорбления, задевать чье-либо чувство собственного достоинства или угрожать психологическому комфорту присутствующих. Современные исследования по эффективному управлению называют психологический комфорт участников одним из главных условий успеха командной работы. Мы хотим сказать, что для максимально эффективной оценки в рамках OKR необходимо тщательно продумать повестку и тайминг встречи по итогам квартала. В противном случае вам вряд ли удастся реализовать ее обучающий потенциал.
Дадим рекомендации по планированию и проведению подобных встреч. Начнем с ключевого фактора, который ни в коем случае нельзя упускать из виду.
Назначайте встречу заблаговременно
В одном исследовании студентов университета незадолго до рождественских праздников спросили, чем они собираются заняться на каникулах и какой результат надеются получить. Ответы включали весьма широкий перечень всевозможных занятий — от написания очень важного письма, чтобы уладить внутрисемейный конфликт, до занятий экстремальными видами спорта. Респондентов спросили также о том, решили ли они, где и когда приступят к планируемым занятиям. Повторный опрос уже после каникул показал, что более двух третей респондентов, ответивших на вопрос, где и когда они собираются заняться запланированными делами, успешно осуществили свои планы. В то же время среди респондентов, не имевших определенного ответа на этот вопрос, успеха добились около 25%
[84]. Сотни исследований подтвердили эту закономерность и доказали: реальные изменения требуют перехода от намерений к конкретным делам с подробным расписанием, что и когда планируется сделать.
Наш совет — заблаговременно назначать встречу — может показаться банальным, но мы видели много программ (OKR и других), которые закончились неудачно не из-за внутренних критических ошибок, а из-за того, что после внедрения не было регулярных встреч для сверки и обсуждения результатов. Исследователи намеренно выбрали в качестве примера рождественские каникулы, поскольку знали: на каждом шагу студентов будут ждать развлечения, способные нарушить их планы. Вечеринки, шопинг, время с семьей и прочие соблазны будут отвлекать от планов. В этом смысле в большинстве компаний каждый день похож на Рождество. Множество срочных и важных задач требуют вашего внимания и немедленного решения, и встречу по итогам квартала очень легко отодвинуть на второй план. Проложите дорогу для вашей команды, заблаговременно назначив дату встречи и обязав каждого лидера команды подтвердить свое участие.
Надеемся, мы убедили вас: ежеквартальное подведение итогов следует заранее включить в рабочий график и ни в коем случае не отменять эти встречи. Итак, вы собрали команду для подведения итогов квартала. Теперь поговорим о том, как получить максимальную пользу от этого мероприятия.
Управляйте ожиданиями
Улисс Грант однажды приехал на фотосессию к знаменитому фотографу времен Гражданской войны Мэттью Брейди. Поскольку в студии было слишком темно, Брейди послал помощника на крышу открыть световой люк. Но тот поскользнулся и разбил стекло люка. Все присутствовавшие с ужасом наблюдали, как огромные осколки, каждый из которых был смертельно опасен, падали словно кинжалы, вонзаясь в пол вокруг Гранта. Когда все закончилось, оказалось, что Грант не сдвинулся с места. И ни один осколок его не задел. Генерал посмотрел на дыру в потолке, а затем повернулся к камере, как будто ничего не произошло
[85]. Иногда внедрение OKR приводит к результатам, которых вы не ожидали и на которые не рассчитывали. В такие моменты нужно вести себя подобно генералу Гранту: решительно и твердо (и верить в удачу). Верить в успех запущенного вами процесса и поддерживать стремление обучаться. Результаты становятся сюрпризом, как правило, в двух случаях: когда они намного ниже или, наоборот, намного выше ожиданий.
С одной стороны, слабые результаты весьма вероятны, особенно на старте внедрения OKR. Стремясь к решающему прорыву, вы можете переоценить возможности и установить заведомо недостижимые в рамках квартала цели. Мы надеемся, любые нереалистичные цели будут выявлены достаточно быстро — в ходе прогресс-собраний по понедельникам или на контрольных сверках в середине квартала. Разумеется, их необходимо скорректировать. Однако результаты квартала могут вас разочаровать. В таком случае ваша задача — критически оценить произошедшее и извлечь уроки из всех неутешительных результатов.
