Несколько слов в заключение
Одна из наиболее острых проблем современных компаний — непоследовательность. Каждый из нас сталкивался с этим на своем карьерном пути. Представьте руководителя, который бесконечно превозносит достоинства командной работы и обмена идеями, но при этом скрывает от сотрудников информацию и тем самым резко ограничивает их возможности принимать решения. Или вспомните топ-менеджеров, которые требуют высокой результативности, но при этом отказываются увольнять неэффективных сотрудников, чье наплевательское отношение к работе и слабые результаты негативно сказываются на показателях всего подразделения. Доказано: наш мозг создает устойчивые модели поведения, поэтому факты, которые не соответствуют этим моделям (вышеупомянутые, а также множество других), вызывают диссонанс и фрустрацию, что пагубно влияет на нашу собственную эффективность.
Согласование не решает эту проблему полностью, но может существенно облегчить ситуацию. Разрабатывая набор согласованных OKR, вы как бы заключаете договор с вашими сотрудниками и руководителем (или топ-менеджером), которому вы подотчетны, а это предполагает проведение переговоров. В этом случае их можно вести, чтобы определить тот набор OKR, который максимально точно будет отражать вклад вашего подразделения. В процессе переговоров можно выявить разногласия и обсудить с руководством, как именно и почему они негативно влияют на вашу работу. Такой диалог сам по себе — огромный плюс согласования. Вы можете открыто обсуждать, как в действительности обстоят дела и что нужно предпринять, чтобы сотрудники фокусировались на важнейших для компании приоритетах. Мы участвовали в сотнях подобных дискуссий, где лидер команды и его руководитель обсуждали OKR. Впоследствии участники всегда отзывались об этих переговорах позитивно. IT-директор компании, с которой мы работали, позвонил нам (после одного такого обсуждения) и сказал: «Я знаю каждого из наших топ-менеджеров больше двадцати лет, но, только выслушав, как они говорят про свои OKR, я впервые осознал, что для них действительно важно».
Давайте завершим тему согласования цитатой из книги Дэвида Халберстама The Amateurs («Любители»). Автор попросил гребцов, участвовавших в Олимпийских играх, описать лучшие моменты их спортивной карьеры. И вот что получилось: «Большинство гребцов, говоря о своих достижениях, вспоминают не столько о победах на соревнованиях, сколько об ощущении от лодки и всех восьми весел, погруженных в воду, об идеальной синхронизации, когда все восемь членов команды работают словно единый организм. В такой момент кажется, что лодка парит над водой и что движение не требует никаких усилий. Хотя в лодке восемь атлетов, создается впечатление, что гребет один человек, обладающий идеальным чувством ритма и идеальным умением рассчитывать усилия»
[80]. Трудно представить более яркое и точное описание триумфа, обеспеченного совместной работой ради достижения общей цели. С помощью согласования OKR вы можете испытать такое же чувство парения над водой, как гребцы в лодке.
Глава 5. OKR как инструмент управления
* * *
Давным-давно жил один человек по имени Гус, у которого было много долгов. Все мыслимые сроки погашения он пропустил, и терпение кредиторов было на исходе. В отчаянии Гус пришел в церковь, упал на колени перед алтарем и взмолился богу, чтобы тот помог ему выиграть в лотерею и спастись от разорения. «Господи, пожалуйста, пошли мне выигрыш в лотерею. Клянусь, я полностью изменю свою жизнь!» Прошла неделя, но он ничего не выиграл. Гус вернулся в церковь и опять обратился к богу: «Господи, позволь мне выиграть на этой неделе, и я стану совсем другим человеком!» Прошла еще неделя, но Гус не разбогател ни на грош. Чуть не плача, он опять пришел в церковь: «Господи, я ничего не понимаю — я молил тебя о помощи и обещал измениться, почему же ты так и не дал мне выиграть в лотерею?» Внезапно раздался раскат грома, и Бог возвестил: «Гус, помоги же мне! Купи лотерейный билет!»
Бедолага Гус мог бы целую вечность возносить мольбы об избавлении от долгов, но, не прилагая для этого никаких усилий, так и остался бы с разбитыми надеждами да болью в коленях. Разработать набор OKR, но не обнародовать его и не анализировать получаемые результаты — то же самое, что надеяться на выигрыш в лотерею, не покупая лотерейный билет. Невозможно один раз «поставить цели и забыть», рассчитывая получить все преимущества OKR, о которых мы говорим в этой книге. Бизнес — бесконечная череда самых разных событий, каждый день вам приходится гасить сотни «пожаров», и все это отвлекает внимание от самого главного. Но эффективно управлять и обеспечивать переход на новый уровень можно, только если регулярное и педантичное подведение итогов станет частью вашей повседневной практики и корпоративной культуры. Мы расскажем, как этого добиться.
Цикл: прогресс-собрания по понедельникам, контрольные сверки в середине квартала, анализ результатов по его завершении
Всем известно, что современная компания должна очень быстро перестраиваться, чтобы не позволять конкурентам, которые выныривают из-за угла или прибывают с другого конца света с готовыми бизнес-планами, захватить ее долю рынка (звучит банально, но это действительно так). В бизнес-среде терпеливо дожидаться конца квартала, чтобы подвести итоги, — непростительная ошибка. Вам необходимо несколько раз в течение квартала получать актуальные данные, из которых можно извлечь полезную информацию о состоянии дел во всех подразделениях. Поэтому мы предлагаем трехэтапный подход: прогресс-собрания по понедельникам, контрольные сверки в середине квартала и углубленный анализ по его завершении.
ПРОГРЕСС-СОБРАНИЯ ПО ПОНЕДЕЛЬНИКАМ
[81]
Предвидим ваше недоумение: «Еще одна встреча?! Вы шутите? И это все, что вы можете предложить?» Давайте разберем аргументы «за». Да, мы рекомендуем проводить по понедельникам встречи, но это не директива. Безусловно, в каждой компании складывается свой уровень толерантности к ним, и многое зависит от вашей корпоративной культуры. Вполне возможно, включив еще одну встречу в перегруженный график, вы добавите проблем всей организации. Но мы убеждены: такие собрания (и также контрольные сверки в середине квартала) могут облегчить управление компанией, так как выявляют и подчеркивают то, что наиболее важно для вашего бизнеса. Не исключено, что, когда вы освоите искусство проведения подобных собраний, прочие встречи, которые занимают место в вашем расписании, покажутся не столь уж значимыми и постепенно исчезнут из календаря. Ну что, готовы пересмотреть свои взгляды?
Прогресс-собрания по понедельникам выполняют одновременно три функции: позволяют, во-первых, оценить достигнутые результаты; во-вторых, выявить потенциальные проблемы, прежде чем они превратятся в реальные угрозы; в-третьих, убедиться, что команда сохраняет фокус, что особенно важно, если вы только переходите на OKR, и обеспечивает дисциплину внедрения OKR, взращивает корпоративную культуру, ориентированную на результативность. Не стоит рассматривать подобные встречи как формальное подведение итогов. Здесь цель — поделиться информацией и организовать конструктивное обсуждение.
