• Выступления делегатов от бизнес-подразделений. Представителям каждого подразделения отводится около 10 минут (регламент может меняться в зависимости от количества подразделений), чтобы представить свои OKR и ответить на вопросы. Здесь важно тщательно следить за регламентом. Бывает, словоохотливые докладчики оккупируют микрофон и с умным видом изрекают бесконечные прописные истины. Так можно очень быстро разрушить сложившуюся атмосферу и уничтожить позитивную энергию, накопленную участниками.
• Обмен идеями. Еще один интересный этап встречи: представители каждого подразделения переходят от стола к столу и обсуждают свои OKR с командами тех подразделений, от которых зависит их реализация, и/или с теми, чья работа взаимосвязана с ними. Такой подход обеспечивает выравнивание по горизонтали (мы обсудим этот вопрос в следующих главах), обмен идеями и общее понимание вклада каждой команды в успех компании.
• Доработка черновых вариантов OKR. На основании полученной от коллег обратной связи каждая команда пересматривает, уточняет и совершенствует свои OKR.
• Представление OKR. Каждая команда представляет финальный вариант OKR и отвечает на вопросы.
Внимательные читатели, конечно, заметили, что мы не указываем продолжительность каждого этапа. Она зависит от количества подразделений и, соответственно, команд внутри них. Очевидно, чем меньше команд, тем короче будет встреча. А уже после нее OKR-коучи (один человек или группа) будут работать с каждой командой отдельно для финализации их OKR.
Такая процедура согласования не только аккумулирует больше позитивной энергии, чем последовательные встречи с каждой командой, но и более эффективна. Собрав команды в одном месте, вы экономите время на согласование OKR и придаете дополнительный импульс этому процессу.
Создание выравнивания
Надеемся, эта книга будет интересна широкой аудитории и поможет многим компаниям повысить эффективность. Но широкая аудитория — понятие субъективное, и мы не рассчитываем, что эта книга обретет столь же сильное влияние, как, например, «Искусство войны» Сунь-цзы. Китайский трактат относится к V веку до нашей эры, но сохраняет актуальность и в наши дни. Конечно, сегодня его читатель преследует иные цели, чем в те давние времена: он ищет советы по бизнес-стратегии, а не способы разгромить врага в сражении. Трактат содержит множество очень глубоких и на первый взгляд противоречивых афоризмов, один из которых идеально иллюстрирует нашу тему: «Тот, у кого верхи и низы горят одним и тем же желанием, одержит победу»
[78].
Убедиться, что все сотрудники объединены общей целью, — задача номер один для каждой транснациональной корпорации, регионального правительства, местной некоммерческой организации или киоска на углу, торгующего лимонадом. Согласование OKR дает уникальную возможность провести выравнивание по каждой работе и каждому функционалу внутри вашей компании. Далее мы расскажем о двух типах выравнивания: по вертикали и по горизонтали.
ВЫРАВНИВАНИЕ ПО ВЕРТИКАЛИ
Именно этот тип выравнивания рассматривают в первую очередь, задумываясь о согласовании целей в компании. Выравнивание по вертикали предполагает разработку OKR сверху вниз, вплоть до уровня каждого сотрудника. Но это не значит, что руководство будет диктовать, какие конкретно цели необходимо установить, и продавливать их в подразделения и команды, игнорируя неоправданность или несоответствие их внутренним потребностям. Наоборот, выравнивание по вертикали происходит, когда команды, отделы или конкретные сотрудники изучают OKR вышестоящего уровня и задаются вопросом: «Каким образом мы можем содействовать их выполнению? Что мы должны делать и какие показатели нужно измерять на нашем уровне, чтобы обеспечить достижение целей как на нашем, так и на вышестоящем уровне?» Вот это гибкое согласование. При помощи выравнивания по вертикали мы стремимся связать ежедневную работу команды с функционалом вышестоящей структурной единицы и глобальными целями компании.
Вспомните самое отвратительное слово из семи букв, которое можно услышать в коридорах любой компании. «Колодец». Мы прекрасно знаем, какое пагубное воздействие такие «функциональные колодцы» могут оказать на результативность, ведь эти изолированные группы сосредоточены исключительно на собственном успехе и практически не учитывают ключевые цели компании. Хотя вряд ли «функциональные колодцы» всегда стремились к изоляции. Скорее всего, никто и никогда не давал им шанса показать, чем и как они могут способствовать исполнению стратегии компании. Практика показывает: если дать сотрудникам возможность продемонстрировать, как их вклад поможет повысить эффективность компании, они охотно ею воспользуются.
Рассмотрим выравнивание целей по вертикали на примере одного нашего клиента. СЕО этой средней по размерам компании заявил, что их наивысший приоритет — удержание клиентов. Традиционно за это отвечала только команда сопровождения клиентов: именно она постоянно взаимодействовала с клиентами и обеспечивала пролонгацию контрактов. Выслушав СЕО, все подумали, что команде сопровождения клиентов придется работать еще интенсивнее, чтобы повысить коэффициент удержания клиентов, а другие отделы будут заниматься своими обычными делами. Однако внедрение OKR помогло создать культуру выравнивания целей во всей компании.
Продуктовая команда традиционно исходила из представлений о потребностях клиентов и фокусировалась на тех свойствах продуктов, которые выгодно отличали компанию от конкурентов. Но после внедрения OKR продакт-менеджеры, прежде чем отправить разработчикам запрос на добавление продукту нового свойства, задают себе вопрос: «Как доработка продукта повлияет на удержание клиентов?» Команда маркетинга также изменила свой подход после внедрения OKR. Маркетологи отказались от event-маркетинга (спонсирования партнерских мероприятий по запуску ежегодной конференции и т. п.), хотя ранее считали, что именно так и нужно удерживать клиентов. В рамках конференции выделили время для интервью с клиентами и сбора информации. Наконец, даже команда отдела продаж изменила свой подход благодаря OKR: они стали обзванивать клиентов и прямо спрашивать, каким образом они могут повысить ценность для них. Таким образом они начали выстраивать долгосрочные доверительные отношения с клиентами и показывать им преимущества подобной работы в долгосрочной перспективе. Напомним, приоритетная цель — удерживать клиентов и увеличивать их лояльность. Каждая команда выполняет свои задачи, но все они работают на исполнение стратегии — на удержание клиентов. Это и есть выравнивание по вертикали в действии.
Еще несколько слов о выравнивании по вертикали. Иногда его сравнивают с водопадом: цели спускаются сверху вниз, как в потоке воды, пронизывая всю организацию. Но еще более точную метафору предложил наш друг и коллега Фелипе Кастро, основатель компании Lean Performance: он сравнил выравнивание по вертикали с фонтаном. Вода в фонтане падает с высшей точки, но не остается внизу. Она поднимается наверх и проходит этот путь снова и снова. Прекрасная метафора. Цели действительно спускаются вниз, но, как мы проиллюстрировали выше, с помощью согласованных OKR наверх возвращаются знания, извлеченные уроки и усовершенствование.
