СОГЛАСОВАНИЕ
В современных компаниях значительная часть работы носит кросс-функциональный характер: команды совместно решают задачи или ищут новые способы работы, которые принесут пользу разным направлениям бизнеса. OKR на уровне команды следует создавать с учетом данного обстоятельства.
Маленькая команда, которую мы описывали выше, отправляет ваш проект OKR в путешествие по всей компании, при этом обсуждая зависимые OKR с другими лидерами команд. Вам предстоит взаимодействовать с коллегами, чтобы узнать, как некоторые из ваших OKR зависят от их стараний. Одновременно вам придется рассказать другим командам о вашем функционале и о том, как вы будете помогать коллегам в достижении их целей.
Степень зависимости между вами и другой командой можно определить с помощью оценки. Вспомните, 0,3 балла — достижимый минимум, к которому команде по силам прийти самостоятельно. Если между целевыми уровнями 0,3 и 0,7 существует значительный разрыв, скорее всего, это указывает на сильную зависимость. Ваша задача — совместно с другими лидерами команд скорректировать цели, чтобы продемонстрировать необходимый уровень поддержки. Например, один из ваших ключевых результатов в значительной степени зависит от помощи другой команды. В таком случае на встрече с членами этой команды вы должны убедиться, что они признают зависимость и обещают помощь. Это позволит вам постепенно выполнять ваши цели, зная, что в нужный момент вы получите поддержку коллег. И наоборот, другие команды могут полагаться на вас при достижении своих целей.
На этом этапе не следует ждать коренных изменений ваших OKR. Однако некоторые корректировки возможны. Свежий взгляд на ваши цели (с позиции другой команды) помогает выявить потенциальные недостатки. Собрав обновленные OKR, представьте их всей команде для обсуждения. Устраивайте личные встречи только в том случае, если столкнетесь с серьезным сопротивлением любым изменениям.
ФИНАЛИЗАЦИЯ
Допустим, вы создаете OKR на уровне команды. На этом этапе лидер команды и партнер по разработке OKR будут совещаться со своими руководителями (скорее всего, с кем-либо из топ-менеджеров), чтобы получить окончательное одобрение на использование OKR в предстоящем квартале. Вы можете пояснить, как пришли к данным OKR: отметьте, что провели всестороннее исследование и договорились о сотрудничестве с командами, с которыми вы взаимосвязаны. Важно убедиться, что топ-менеджер понимает смысл выбранных вами контрольных показателей. Последнее, чего вы хотите, — разрыв ожиданий и реальности, который будет нарастать по мере накопления результатов и вызывать путаницу и разочарование.
РАСПРОСТРАНЕНИЕ
Финальный этап состоит из двух шагов. Первый шаг — загрузка ваших OKR в информационную систему или какое-либо приложение (Google Sheets, Excel и т. д.), которое вы планируете использовать для отслеживания результатов во времени. Рутинный, но жизненно важный процесс. OKR должны быть строго и формально перечислены, а для обеспечения целостности системы требуется мониторинг. Расчеты и идеи, записанные на салфетках, могут содержать ценные сведения для бизнеса, но вряд ли помогут вам опередить конкурентов и успешно исполнить вашу стратегию. Есть множество поставщиков качественного программного обеспечения. Вы можете задуматься о покупке программного обеспечения тогда, когда поймете, что время пришло (программное обеспечение следует рассматривать как необходимое условие, но не как обязательное требование). Мы поговорим об этом в главе 5.
Второй шаг — рассказ об OKR вашей команде и всем остальным сотрудникам компании. Мы призываем вас широко транслировать OKR, используя разные средства внутренней коммуникации. Один из способов — личные встречи, например общие собрания, которые мы настоятельно рекомендуем проводить по ряду причин. Прежде всего, такой формат общения позволяет сотрудникам, не вовлеченным непосредственно в создание OKR, задать вопросы тем, кто присутствовал в момент принятия важнейших решений. Так обеспечивается чувство справедливости и возможность быть услышанным (к сожалению, именно этого не хватает большинству компаний). Опрос, проведенный Harris Interactive среди 23 000 работников, показал: только 17% респондентов подтвердили, что в их компании приветствуется открытость, то есть поощряются разные мнения, что в конечном счете обеспечивает генерирование новых идей
[73]. Новые идеи — валюта успешного бизнеса, и OKR — при правильном их построении — стимулируют инновации. Но для этого каждый сотрудник должен понимать, почему вы выбираете именно то, что выбираете, и как он может внести свой вклад в общее дело. Это утверждение звучит как плавный переход к следующей теме — так и есть. В главе 4 мы покажем, как создавать OKR на всех уровнях, концентрируясь на самом важном.
Глава 4. Согласование OKR для выравнивания
* * *
Мы хотим начать эту главу с истории Пола о том, насколько важна согласованность целей.
Летние каникулы после первого курса я провел у родителей, к тому моменту уже вышедших на пенсию. В этом маленьком городке на востоке Канады прошло мое детство и почти вся юность. Родители гордились своим домом и старались содержать его в образцовом порядке, но суровые зимы плохо сказывались на состоянии крыши. Ее следовало заменить, и чем скорее, тем лучше. Поскольку доходы родителей были очень скромные, а у меня оставалось еще время до летней подработки, я решил сам ее починить, хотя все мои познания о ремонте крыши уместились бы на фантике из-под конфеты.
Первым делом я принялся собирать команду из друзей (я рассчитывал, что дело займет не более двух дней, — и это была моя первая ошибка). Друзья охотно согласились помочь в обмен на стандартную университетскую валюту — пиццу и пиво. Отец посоветовал, какие материалы выбрать, и мы добросовестно обошли все магазины в городке, закупив все необходимое.
Чудесным майским утром мы приступили к работе. Поднявшись на крышу по лестнице и затащив наверх все материалы, мы начали срывать старое покрытие. В воздухе летали куски кровельной дранки и черепица, а из большого магнитофона (дело было в начале 1980-х) звучали песни Билли Айдола. Через несколько часов подъездная дорожка к дому была завалена остатками старой крыши, что свидетельствовало об успехах (правда, как оказалось, говорить о них было рано). Наконец старая кровля была полностью демонтирована. Оставалось только настелить новую. В этот момент что-то пошло не так.
Снять старую кровлю легко, но как настелить новую? Никто из нас не имел ни малейшего представления об этом. Никакого плана у нас не было. Очень скоро все переругались, без толку повторяя одни и те же действия и роняя инструменты. Это был хаос, и даже Билли Айдол ничем не мог помочь. Чуть было не началась драка только из-за того, что два парня поспорили, поет ли хор в песне Eyes Without a Face фразу «How’s About a Date». Конечно, в наше время спор прекратился бы после 15-секундного поиска в интернете, но тогда вопрос так и остался нерешенным, а на крыше вспыхнул еще один конфликт.
