С каждым кварталом использования OKR вы наращиваете мышечную массу, которая укрепляется по мере того, как вы внедряете практику постановки, мониторинга и оценки OKR. Самое главное — вы учитесь, наблюдая за ключевыми результатами и интерпретируя эти данные.
Многократные изменения OKR в течение квартала могут восприниматься как «гибкость» или адаптивное поведение. Иногда так и есть. Но в большинстве случаев это просто нежелание соблюдать строгость и дисциплину, необходимые для достижения лучших OKR.
Процесс постановки OKR
Итак, мы привели много идей, рекомендаций и советов, касающихся характеристик эффективных OKR. Мы уверены: на данном этапе вы стремитесь внедрить OKR, разрабатывая свой первый набор целей и ключевых результатов. В этом разделе мы расскажем о механизме создания OKR. Этот процесс представлен в виде удачной аббревиатуры CRAFT, которая расшифровывается так: Create — создание, Refine — доработка, Align — согласование, Finalize — финализация, Transmit — распространение (см. рисунок 3.5).
Рисунок 3.5. CRAFT-процесс создания OKR на уровне команды. Алгоритм CRAFT также можно использовать для разработки OKR на уровне компании
СОЗДАНИЕ
Некоторые эксперты скажут: для этого шага соберите команду вместе — будь это топ-менеджеры, если вы создаете OKR на уровне всей компании, или ваша команда, если речь идет о целях на ее уровне. Достаньте новую коробку маркеров, встаньте у флипчарта и, крикнув «Начинаем!», приступайте к классическому мозговому штурму. На вас обрушится вал блестящих идей, и вы едва будете успевать их записывать.
Но мы не советуем так поступать.
Мозговой штурм в расширенном составе — распространенное явление. Однако недавнее исследование выявило недостатки этого процесса. Начнем с количества участников. Логическое обоснование звучит убедительно: вовлечение большого числа людей повышает вероятность того, что они заинтересуются и поддержат то, в чем участвуют. Каким бы разумным ни казался этот тезис, он противоречит выводам ученых-социологов: чем больше группа, тем хуже результативность. Сьюзан Кейн описывает это явление в своей книге «Интроверты»
[71]:
Исследование, проводившееся на протяжении сорока лет, показало те же результаты. Согласно полученным данным производительность снижается по мере разрастания группы: команды из девяти человек генерируют меньше идей (причем более низкого качества), чем команды из шести человек, которые, в свою очередь, справляются хуже команд из четырех участников. Бизнесмены, применяющие коллективный мозговой штурм, поступают неразумно. Таковы научные данные
[72].
По мнению психологов, есть несколько причин, объясняющих, почему большие группы не способны добиваться значимых результатов. Например, социальная лень: в коллективе всегда найдутся те, кто откинутся на спинку кресла и не будут ничего делать, в то время как другие проведут всю необходимую работу. Наверняка вы отчетливо представили таких ребят: не поднимая головы, они сидят, уткнувшись в смартфоны и ноутбуки, полностью отрешенные от процесса обсуждения.
Поскольку мозговые штурмы в больших группах не всегда эффективны, мы советуем применять подход «барной стойки» для старта работы с OKR. Используйте малочисленную команду, например из двух человек. Сьюзан Кейн и многие другие исследователи отмечают: чтобы найти креативное решение, необходима глубокая, длительная по времени концентрация на задаче. Не ждите, что двадцать (или более) человек отложат все дела и потратят время на разработку проекта OKR. Два человека с большей вероятностью выполнят эту задачу, хотя им и потребуется время. Небольшая группа может изучить бэкграунд, необходимый для создания ваших OKR: определить место компании на рынке и среди конкурентов, изучить стратегию, выявить ключевые компетенции и т. д. Это исходный материал, который позволит создать эффективные OKR, и он должен быть тщательно проанализирован. Если вы хотите вовлечь больше сотрудников на начальной стадии, попросите их прислать свои идеи команде разработчиков по электронной почте или через онлайн-форму. Затем команда разработчиков OKR пропустит полученный список через фильтр вопросов, отмеченных выше (стратегия, конкурентная среда и т. д.), что поможет отобрать лучшие идеи.
Мы считаем, что и на уровне всей компании, и на уровне небольшой команды разработчики должны зафиксировать 2–3 цели и для каждой установить от 1 до 3 ключевых результатов. Они должны быть прописаны на «растяжку» (оценку в 1,0 балла), чтобы вдохновлять на действия.
ДОРАБОТКА
Маленькая команда разработчиков (например, из двух человек) представит проект OKR более крупной команде на рассмотрение к первому рабочему совещанию. Здесь есть один нюанс, который легко упустить, поэтому мы остановимся ненадолго и рассмотрим ключевые слова этого тезиса: «Представить более крупной команде на рассмотрение». Важно, чтобы участники встречи были готовы обсуждать OKR. Поэтому мы призываем вас не только разослать электронные письма с проектом OKR, но и распространить его на бумажном носителе — от имени CEO или лидера команды, — подчеркнув таким образом важность вашего сообщения.
На встречу следует пригласить топ-менеджеров, если вы работаете над OKR на уровне всей компании, или лидеров команд, если это разработка OKR на уровне команды. Цель сессии — критически изучить проект: команда разработчиков должна объяснить свой выбор, провести обсуждение (мы надеемся, это будут бурные дебаты) и прийти к соглашению по набору OKR, которые вы планируете использовать.
В рамках этого процесса каждый ключевой результат следует оценивать по шкале, которую мы описали выше. Необходимо убедиться, что ваш итоговый набор OKR соответствует характеристикам, которые мы представили, и действительно отражает вашу уникальную стратегию. Что касается планирования и тайминга, мы советуем забронировать для обсуждения OKR целый день. Но если вы договоритесь за меньшее время, значит, исследование и обсуждение были проведены на высоком уровне. Если получится закончить раньше, не засиживайтесь только для того, чтобы соблюсти регламент. Ничто так не обрадует участников встречи, как возможность закруглиться побыстрее.
Наше последнее предостережение родилось из сотен встреч с клиентами по всему миру: не стоит рассчитывать на достижение полного консенсуса по OKR. Уверяем вас: это практически невозможно. Почему? Потому что окружающие вас люди не роботы и не зомби, а живые люди с уникальным жизненным опытом, формирующим их взгляды и паттерны поведения. Наивно ожидать, что группа достигнет полного согласия по любой теме. Наличие несогласных может оказаться полезным: вы убедитесь, что принятые OKR были рассмотрены со всех сторон. Единственное, на чем вы должны настоять, — это поддержка разработанных OKR. Даже если некоторые члены команды не на 100% согласны с целью или ключевым результатом, они должны открыто поддержать принятые OKR. В противном случае есть риск, что их скептицизм распространится среди команды, отравит атмосферу и породит недоверие ко всему подходу. Поощряйте разнообразие мнений, но действуйте как команда, поддерживая то, что создаете, и взаимодействуя друг с другом.
