Пройдет несколько кварталов (разным компаниям требуется разное время), и ваши оценки ключевых результатов приблизятся к усредненным значениям (0,6–0,7 балла). Более высокие оценки свидетельствуют, что ваши цели недостаточно амбициозны, следовательно, вы не полностью реализуете возможности и потенциал ваших команд. С другой стороны, результаты ниже 0,6 балла могут указывать на неоправданно завышенные цели. Если вам никак не удается достичь их, откровенно обсудите ситуацию с командами, чтобы увидеть, насколько выполнимы поставленные цели, и не допустить демотивации и недоверия ко всему, что связано с OKR.
НУЖНО ЛИ ОЦЕНИВАТЬ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ?
Если коротко — нет. Вспомните определение: цель — это краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. Цель создается, чтобы вдохновлять команду стремиться к новым высотам и инновациям. А ключевые результаты с помощью объективных количественных показателей позволяют понять, достигнута ли она.
Исходя из этого, некоторые компании пытаются раскладывать цели в набор показателей и оценивать их подобным способом. Например, одна компания решила, что цель может быть либо достигнута, либо нет. Достигнутой она считалась, если по каждому ключевому результату удалось достичь контрольных показателей. В противном случае цель оставалась недостигнутой. Итак, при достижении пяти ключевых результатов цель была достигнута, а при достижении четырех — нет. Мы уверены: такой подход деморализует сотрудников, вызывает смятение и недоверие: возможно, люди приложили максимум усилий для достижения ключевых результатов, а в итоге проделанная ими работа оказалась недостаточно хороша. Мы рекомендуем оценивать только ключевые результаты.
Как часто нужно устанавливать OKR?
В отличие от большинства управленческих подходов OKR можно рассматривать как фреймворк с открытым исходным кодом (по крайней мере, сейчас). Он не похож на общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP), которые устанавливают правила составления финансовой отчетности. У него нет отцов-основателей или гуру, сформулировавших «заповеди» OKR. Такая структура с открытым исходным кодом — преимущество для компаний, поскольку способствует гибкости в его применении и персонализации настроек. Мы сформулировали главные принципы (которыми делимся с вами), но в конечном счете наши советы — это рекомендации, а не строгий алгоритм. Вы можете изменять элементы системы, чтобы привести ее в соответствие с вашим бизнес-контекстом.
Часть, которую вы вправе изменить, — частота постановки OKR. Стандартный ответ на вопрос «Как часто вы создаете OKR?» — конечно, ежеквартально. Как мы отметили ранее, одно из главных достоинств этой системы — ритмичность, обеспечивающая интенсивное взаимодействие и обучение в течение каждых двенадцати недель. Однако для вашего бизнеса ежеквартальная постановка OKR может быть не самым подходящим вариантом. К сожалению, не все учитывают гибкость системы OKR: нам известно несколько компаний, убежденных в необходимости пересматривать OKR каждый квартал и потому отказавшихся от них. Давайте посмотрим, что говорит об этом Джон Дорр, который, как вы помните, внедрил OKR в Google:
Самое главное для любой команды и любой группы — использовать OKR на регулярной основе… вы должны определиться, какая частотность вам подходит более всего. Если Intel устанавливала их ежемесячно, то National Semiconductor делала это раз в четыре недели, — таким образом, у нее было тринадцать периодов в производственном календаре, потому что она действовала в производственном секторе… и это соответствовало ее корпоративной культуре. Большинство компаний устанавливают OKR ежеквартально, но наиболее гибкие говорят: «Нет, мы хотим согласовать OKR с нашими спринтами или графиками развития. Квартал — слишком долго. Вместо двенадцати недель нужны рамки в шесть недель». Некоторые компании предпочитают устанавливать OKR сразу на год и на квартал. Так что у них есть и набор годовых OKR, и набор квартальных OKR, которые обновляются по мере необходимости
[68].
Как верно отмечает Дорр, главное — использовать OKR регулярно (разумеется, слово регулярно каждая компания понимает по-своему). Он также говорит, что можно сочетать годовые и квартальные OKR. Мы называем этот подход методом двойного периода. Такие компании определяют годовые OKR и раскладывают этот набор на OKR для каждого квартала. Затем команды могут создавать годовой и квартальный наборы OKR или устанавливать OKR только на предстоящий квартал. Одно из преимуществ метода двойного периода — общий тон задают годовые OKR, и это значительно упрощает создание квартальных OKR. Команды и отдельные сотрудники видят и свои собственные OKR, и то, что компания хочет реализовать в течение года. Таким образом, компания сохраняет баланс между долгосрочными (годовыми) стратегическими приоритетами и необходимыми для этого квартальными победами. Двойной период — всего лишь один из вариантов, существует множество других способов постановки OKR — все зависит от ваших обстоятельств. Самое главное, к чему призывает нас Джон Дорр, — использовать OKR на регулярной основе.
Какое количество OKR нам нужно иметь?
Нора Эфрон — сценаристка, режиссер и писательница — оставила замечательные киноработы. Фильмы «Когда Гарри встретил Салли», «Неспящие в Сиэтле» и «Силквуд» были номинированы на премию «Оскар» за лучший сценарий. До кинематографа Нора работала журналисткой, и, возможно, самым большим ее дарованием была способность уловить суть истории. Она поняла, насколько это важно, еще в школе в Беверли-Хиллз. Вот чему научил ее Чарли Симмс, учитель журналистики.
Конечно, Симмс начал с того, что такое вход в статью. Он рассказал, что первый абзац статьи сообщает нам, почему, что, когда и кто. Первый абзац статьи дает важную информацию. Затем учитель озвучил задание — написать первый абзац к рассказу — и изложил факты:
Кеннет Питерс, директор школы в Беверли-Хиллз, сегодня объявил, что в следующий четверг весь преподавательский состав едет в Сакраменто на семинар по новым методам обучения. Среди спикеров будут антрополог Маргарет Мид, президент местного колледжа Роберт Мейнард Хатчинс и губернатор Калифорнии Эдмунд «Пэт» Браун.
Студенты бросились к своим печатным машинкам. Каждый пытался максимально кратко сформулировать, кто, что, где и почему: «Маргарет Мид, Мейнард Хатчинс и губернатор Браун обратятся к преподавателям…»; «В следующий четверг преподавательский состав средней школы будет…» Симмс собрал работы, пробежался по ним и отложил. А потом объявил, что все они ошиблись. Начало истории, сказал Симмс, должно было звучать так: «В следующий четверг занятий не будет». В тот момент Эфрон поняла, что журналистика — это не только механическое изложение фактов, но и умение докопаться до истины. Недостаточно знать, кто, что, когда и где, — нужно понимать смысл события. И осознавать, почему это важно
[69].
