Оценка OKR
Предположим, вы разработали такой ключевой результат: «Приведено 20 новых клиентов в этом квартале». Это амбициозная цель, она вдохновляет команду, и каждый стремится внести свой вклад в привлечение новых клиентов. К концу квартала у вас 12 новых клиентов. Это отличный результат, хороший или средний? Ответ зависит от ваших прежних результатов и надежд на будущее. Если за прошлый квартал вы привлекли только одного нового клиента, то 12 — потрясающее достижение. Если в прошлом квартале вы получили 15 новых клиентов, то 12 в текущем — отнюдь не рекорд. Чтобы создать эффективный ключевой результат, который позволит вам больше узнать про ваш бизнес — а такова первичная цель любого измерения, — вам нужно формализовать свои ожидания. Для этого определить ряд контрольных показателей, которые устанавливают критерии исключительной, хорошей и заурядной производительности. Вот для чего нужна оценка OKR.
Баллы следует применять сразу после согласования формулировки ключевого результата. Это позволит разъяснить ваши ожидания, обеспечит непрерывное обучение и понимание того, как на самом деле выглядит прогресс с точки зрения ключевого результата. Мы предлагаем следующую шкалу (см. рисунок 3.4):
Рекомендуемая система оценки по шкале от 0 до 1
Рисунок 3.4. Оценка ключевых результатов
• 1,0 балл: очень амбициозный результат, который может показаться недостижимым. Это ваша отправная точка. Всем ключевым результатам должно быть присвоено это значение, чтобы развивать у сотрудников инновационное мышление. В приведенном выше примере результат «20 новых клиентов» был контрольным показателем для отметки 1,0. Компания, которая в прошлом никогда не приближалась к такому уровню результативности, может счесть этот результат неосуществимым, «как полет на Луну».
• 0,7 балла: прогресса достичь трудно, но реально. Такой результат, как «привлечение 15 новых клиентов», может оцениваться в 0,7 балла — это амбициозный результат, но выполнимый (судя по данным прошлых периодов).
• 0,3 балла: назовем это средним уровнем. Здесь речь о результативности, которую мы получаем, прилагая обычные усилия и делая все самостоятельно либо прибегая к некоторой помощи со стороны других команд. Например, наша воображаемая компания считает, что привлечь пять новых клиентов возможно при минимальных усилиях, поэтому такая цель получает отметку 0,3 балла. Однако OKR призваны бросить командам вызов, побудить их вырваться из текущих парадигм и внедрить новые методы работы. Предвидим ваш вопрос: почему же в шкалу включена отметка 0,3 балла, ведь этот результат не требует особых усилий? Однако смысл в этом все-таки есть. Если к концу квартала команда достигнет отметки только в 0,3 балла по ключевому результату (или результатам), вы захотите выяснить, почему так произошло. Изменились ли приоритеты? Если да, то почему? Были ли ожидания нереалистичными? Был ли ключевой результат признан нерелевантным в какой-то момент? Эти и многие другие вопросы помогут вам понять, как работают ваши команды и как разрабатывать эффективные ключевые результаты для следующих кварталов.
Установка уровней контрольных показателей результативности — один из сложнейших аспектов любой системы мониторинга. Даже имея собственные ключевые показатели, накопленные за долгие годы, или применяя надежные среднеотраслевые показатели, вы тем не менее действуете субъективно, выбирая то, что для вас является адекватной целью. Верные числа находятся где-то между наукой и искусством, и перед вами стоит нетривиальная задача — определить их точное местоположение. Наш совет: извлекайте пользу из любого доступного количественного материала (базовые показатели, среднеотраслевые показатели, требования клиента и т. д.), но не отказывайтесь от субъективных оценок и не игнорируйте свою интуицию. Никто не знает ваш бизнес лучше, чем вы. Таким образом, ваше профессиональное суждение должно стать важным элементом при финальном принятии решений по целям.
Одно заключительное слово по поводу представленной системы оценки: 1,0; 0,7 и 0,3 — это шкала, которую мы рекомендуем нашим клиентам, и то, с чем мы чаще всего имеем дело на практике. Однако вы можете изменить ее в соответствии с вашими бизнес-практиками или корпоративной культурой. Для некоторых компаний 1,0 балла слишком мало. Они верят, что более крупная шкала способна мотивировать сотрудников куда сильнее, поэтому используют отметки 100, 70 и 30 баллов, а в некоторых случаях — 1000, 700 и 300 баллов.
КОНТРОЛЬНЫЕ СВЕРКИ В СЕРЕДИНЕ КВАРТАЛА
Знаете старую поговорку «Хуже плохих новостей могут быть только запоздалые плохие новости»? Это применимо и к ключевым результатам. Вы будете оценивать их в конце квартала, определяя, сколько баллов (1,0; 0,7 или 0,3) вы достигли, и меньше всего вам нужны сюрпризы, в том числе в виде низкой результативности. Вот почему мы настоятельно рекомендуем проводить контрольные сверки с командами, оценивая их продвижение в течение квартала.
Наша коллега, эксперт по OKR Кристина Уодтке, нашла простое и практичное решение для контрольных сверок в середине квартала. Выбирая ключевые результаты в начале квартала, установите уровень уверенности на отметке 5 из 10
[67]. Помните, ваша максимальная цель должна быть амбициозной, так что 50-процентная вероятность успеха отлично подойдет. Несколько раз за квартал вы будете собирать команды и спрашивать, какой у них уровень уверенности в настоящий момент. Поднялся ли он до 8 из 10? Или рухнул до 2? Любые ответы будут показательны и позволят направить ресурсы на выравнивание отстающей команды либо на помощь другим командам. В главе 5 мы поговорим об этом подробнее.
ЧЕГО ОЖИДАТЬ ОТ ОЦЕНКИ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
В главе 5 мы рассмотрим отчетность и управление с помощью OKR, но вам, вероятно, интересно, чего ждать от оценки ключевых результатов в первый раз. Если у вас нули по всем позициям, это полный провал? И наоборот, если по всем показателям у вас 1,0, означает ли это, что вы недостаточно высоко подняли планку?
Наш опыт показывает: новички часто сталкиваются с этой проблемой, приступая к внедрению OKR. Постановка целей — серьезная задача, и большинству компаний не хватает знаний и опыта, чтобы сделать это умело. В зависимости от корпоративной культуры и истории, компании могут выдвигать невероятно сложные цели или, наоборот, сверхпростые, для достижения которых практически не требуется дополнительных усилий. Даже если один из этих сценариев про вашу компанию — без паники. Это нормально. Сталкиваясь с первыми трудностями, важнее всего сохранять спокойствие и веру в успех. Когда вы наберетесь опыта, то научитесь грамотно разрабатывать цели и будете пользоваться преимуществами OKR.
