Первое ключевое действие — быть ролевой моделью, то есть лидерами, которые демонстрируют сотрудникам такое поведение, которое ожидают от них самих. Этот тезис подтверждает нашу мысль о важности поддержки со стороны руководства при внедрении OKR.
Содействие пониманию и убежденности — второе ключевое действие. Если сотрудники понимают смысл изменений, они с большей вероятностью будут поддерживать их. Можно усилить эффект, создав «историю перемен»: она призвана объяснить, почему нововведение необходимо, чего следует ожидать сотрудникам и какие инструменты будут даны им в помощь. Ранее в этой главе мы уже отмечали, насколько важно знать ответ на вопрос «Зачем нужны OKR?».
Следующее ключевое действие — закрепление изменений с помощью формальных инструментов. Структуры, системы и процессы — это механизмы, которые вы можете использовать для поддержки сотрудников, осваивающих новый тип мышления и новую поведенческую модель. Например, можно частично включить индивидуальные результаты OKR в систему оценки персонала. Таким образом будет формироваться согласованность между изменениями (OKR) и формальной системой (оценки результативности персонала).
Развитие талантов и навыков — четвертое ключевое действие, отмеченное McKinsey. Если сотрудники обладают навыками, которые им нужны, чтобы действовать по-новому, они с большей вероятностью достигнут желаемых изменений. Это ключевое действие подразумевает важную роль вашей стратегии — именно она будет определять, какие навыки необходимы. Оценив имеющиеся и недостающие навыки, вы сможете предложить дорожную карту дальнейшего развития.
Нет никакой волшебной формулы, которая гарантирует эффективность и успех трансформации. Но мы уверены: если вы приложите усилия и воспользуетесь советами, предложенными в этой главе, то заложите прочную основу для вашей системы OKR, которая поможет установить цели и ключевые результаты. Об этом мы поговорим в третьей главе.
Закладываем фундамент OKR: миссия, видение и стратегия
[42]
Одна из самых сильных сторон OKR — ориентация на короткий цикл. Короткие циклы, сменяющие друг друга, способствуют быстрому обучению, расширяют возможности для достижения прогресса и даже дарят ощущение победы. Но короткий цикл тоже может быть проблемой. Могут ли OKR быть близорукими? Как OKR помогут реализовать стратегию, если они рассчитаны только на один квартал? Некоторые критики полагают, что OKR — это скорее про тактику, чем про стратегию. Вот почему, чтобы справиться с возможными трудностями, вы должны создать контекст для настройки OKR.
OKR нельзя разрабатывать в вакууме. Они должны отражать ключевую цель компании, ее долгосрочные цели и план успешного завоевания рынка. Иными словами, OKR должны транслировать миссию, видение и стратегию компании. В следующих главах мы рассмотрим каждую из этих составляющих OKR, обсудим, почему они важны, и покажем инструменты для оценки нынешних миссии, видения и стратегии, а также для разработки их обновленных версий.
Миссии и видению компании посвящено немало книг; о стратегиях написаны сотни, если не тысячи. Наша книга — об OKR, и мы понимаем ваши сомнения: стоит ли тратить время на последующие главы? Но если вы хотите, чтобы инвестиции в OKR окупились, ваши цели и ключевые результаты должны продвигать вашу компанию к позиции на рынке, которую вы мечтаете занять. Это идеальное будущее представлено на рисунке 2.2 — оно зависит от ваших миссии, видения и стратегии. Поэтому мы настоятельно рекомендуем прочитать следующие главы и воспользоваться нашими советами, чтобы заложить прочный фундамент для вашей системы OKR.
Создание OKR в контексте миссии, видения и стратегии обеспечивает согласованность
Рисунок 2.2. Создание контекста для OKR
МИССИЯ
Любому, кто узнаёт о вашей компании, — клиенту, соискателю или партнеру — интересно, что ваша организация собой представляет и зачем вы существуете. Именно миссия отвечает на все самые важные вопросы
[43].
Миссия определяет ключевую цель компании, raison d’être — смысл ее существования. Миссия также отражает мотивацию сотрудников — почему они работают у вас. В частном секторе, где сильно влияние акционеров, миссия должна объяснять, для чего существует компания, помимо генерирования прибыли для акционеров. Миссия должна показывать, как деятельность компании отвечает запросам и интересам общества и почему это важно для нее. Сегодня это справедливо даже для финансовых компаний с Уолл-стрит.
В работе, как и в жизни, мы все стараемся внести свой вклад. Предназначение и самореализация выражаются не только в зарплате, но и в виде вклада в общее дело, создание ценности. Миссия компании — это коллективное воплощение базовых человеческих желаний. Дэвид Паккард, сооснователь Hewlett-Packard, искренне верил в такую трактовку миссии и сделал ее основой своей управленческой философии. Вот как он описывал миссию в речи 1960 года:
Группа людей собирается вместе и образует институт, который мы называем компанией; таким образом они могут достичь чего-то коллективно, чего поодиночке не удалось бы сделать, — они вносят вклад в общество… делая нечто бесценное
[44].
Лучшие компании предоставляют нам возможность сделать что-то значимое, достичь истинного смысла и реализоваться через работу.
В отличие от видения и стратегии, которые со временем могут быть достигнуты, миссию невозможно реализовать полностью. Она словно маяк, на который вы ориентируетесь, но к которому не подходите слишком близко. Считайте миссию компасом, который направляет вашу организацию. Как и компас, который спасет вас, если вы заблудились в незнакомой местности, сильная миссия станет вашим проводником в смутные времена.
Зачем тратить время на формулирование миссии
Прежде чем мы продолжим, давайте признаем: разговоры о миссии (и видении) часто вызывают и у измученных переменами старожилов компании, и у новичков реакцию, аналогичную той, что можно увидеть в комиксах про Дилберта
[45]. Для некоторых миссия — пустые слова, которые едва ли добавляют ценности компании. Мы не согласны. Миссия очень важна, особенно с точки зрения OKR. Мы убеждены в этом.
