ТОЛЬКО НА УРОВНЕ КОМПАНИИ
Для большинства организаций такое решение выглядит наиболее логичным. Оно имеет ряд преимуществ: учитываются приоритеты компании, демонстрируются целеустремленность и ответственность руководства, выделяются средства для последующего внедрения OKR на более низких уровнях компании. Такой подход «облегчает» дальнейшее распространение OKR, ведь все сотрудники получают возможность осмыслить эту концепцию и увидеть, как OKR помогают улучшать результаты. Существует научное обоснование процесса постепенного внедрения — оно называется «привязка к будущему». Ученые-бихевиористы Тод Роджерс и Макс Базерман ввели в научный оборот этот термин, чтобы описать склонность людей принимать перемены (при условии, что те не противоречат их ценностям), если эти перемены произойдут не в ближайшем, а в отдаленном будущем
[38]. Такой вариант стоит предпочесть, если ранее вы уже сталкивались с трудностями при внедрении новшеств, — для сотрудников он не будет таким дестабилизирующим. Вы развертываете внедрение только на верхнем уровне компании, и у сотрудников будет время адаптироваться к OKR, особенно если вы наглядно продемонстрируете преимущества этого подхода.
Решающим фактором успеха станет поддержка руководства. Безынициативное внедрение и отсутствие заинтересованности топ-менеджмента обрекут OKR на провал. Вам нужен мотивированный лидер (или лидеры), который задаст правильный вектор программе внедрения и докажет всем, что OKR не мимолетное увлечение.
НА УРОВНЕ КОМПАНИИ И БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (ИЛИ КОМАНДЫ)
Более амбициозный подход — внедрение OKR сразу на двух уровнях: компании целиком и отдельных бизнес-подразделений (или команд). Под последними мы понимаем любую группу, которая подчиняется топ-менеджеру, но принятое у вас деление может быть иным. Внедрение OKR не будет одномоментным. Сначала вам предстоит разработать OKR на уровне компании. Как только они станут доступны всем, бизнес-подразделения или команды установят собственные OKR, согласованные с целями компании.
Самое важное — убедиться, что цели, сформулированные на уровне компании, тщательно проработаны и всем понятны: так они станут опорными точками для бизнес-подразделений или команд, разрабатывающих собственные OKR. Не забывайте о том, как важна поддержка на уровне высшего руководства. Кроме того, вам предстоит провести масштабную подготовительную работу. Прежде чем подразделения или команды начнут формулировать собственные OKR, убедитесь, что вы четко обозначили такие фундаментальные принципы, как максимально допустимое количество целей или ключевых результатов, согласовали термины, разработали систему оценки и т. д. Об этом мы поговорим в третьей главе.
НА ВСЕХ УРОВНЯХ КОМПАНИИ
По сути, вам нужно иметь OKR на уровне компании, на уровне бизнес-подразделений и на уровне отдельных сотрудников для полной согласованности сверху донизу — вопрос лишь в том, сколько на это потребуется времени. Здесь также актуальны риски, перечисленные в предыдущих пунктах, и по мере внедрения OKR на нижних уровнях компании эти риски будут возрастать. Мы не рекомендуем внедрять OKR на всех уровнях одновременно (есть только одно исключение — у вас очень маленькая компания). Это не значит, что на внедрение OKR уйдут годы. Как только вы докажете жизнеспособность этой концепции на одном уровне, двигайтесь дальше: установите срок, к которому вся ваша организация начнет работать по OKR, и OKR станут неотъемлемой частью вашей корпоративной культуры. Только вы сами можете определить правильный ритм внедрения OKR.
ПИЛОТНЫЙ ЗАПУСК НА УРОВНЕ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИЛИ КОМАНДЫ
Чтобы минимизировать риски, некоторые компании начинают применять OKR на уровне бизнес-подразделения или команды. Они используют пилотный запуск, чтобы продемонстрировать преимущества, показать быстрые результаты и тем самым побудить к масштабному внедрению OKR. Подразделению или команде нужен лидер, который отлично понимает внутреннюю механику OKR и ее способность генерировать бизнес-результаты (поддержка требуется, но уже уровнем ниже). Мы наблюдали эффект от такого подхода: пилотная команда быстро приходит к высоким результатам, что стимулирует другие команды повторить этот успех. Главное — убедиться, что пилотная команда выбирает достижимые OKR. Если она установит недостижимые цели и провалит их, это, безусловно, отпугнет тех, кто опасается, что система просто выявит их ошибки, промахи и недоработки.
OKR ДЛЯ ПРОЕКТОВ
Это еще один способ упростить старт работы с OKR. Внедрение OKR происходит не на уровне компании или подразделения, оно начинается с установления целей и ключевых результатов для самых крупных проектов. Задайтесь вопросом, с какой целью вы инвестируете в проект, установите ключевые результаты, по которым будете отслеживать прогресс. Так вы познакомите сотрудников с OKR, поможете им овладеть терминологией и, мы надеемся, улучшите процессы управления проектами. Мы предлагаем это как вариант, но не настаиваем на его применении. Любые проекты, на которые вы тратите время и деньги, должны быть связаны с вашей стратегией (и с видением, и с миссией). Только в этом случае есть реальные шансы, что вы ускорите реализацию задуманного благодаря OKR на самом верхнем уровне и продолжите внедрять OKR во всей компании.
Особые случаи
В этом разделе мы использовали термины команда и бизнес-подразделение. Но выбор команд, которые будут разрабатывать OKR, — это не просто упражнения по изменению вашей организационной структуры. Рассмотрим два типичных примера, основанных на реализации OKR. С их помощью вы сможете начать формирование команд для работы с OKR.
ДВЕ КОМАНДЫ И ОДИН НАБОР OKR
Часто один набор OKR используется для двух взаимосвязанных команд. Так, команды IT-подразделения могут выстраиваться по вертикали: IT для продаж, IT для финансов, IT для маркетинга, IT для продукта и так далее. В таких случаях вместо отдельных OKR для каждого из них лучше сформировать единую команду — IT для управления продажами — с одним набором OKR. Бизнес-команда занята разработкой OKR, а соответствующая IT-команда удостоверяется, что OKR выполнимы и понятны. Это обеспечивает согласованность уже на старте. Такая схема может подойти и другим подразделениям, например финансовому отделу.
IT-подразделения и команды финансового отдела обычно объединяются с другими командами для разработки OKR. Но существуют и другие наборы команд, которые, в зависимости от вашей сферы и организационной структуры, также могут считаться «единым целым». В сфере разработки программного обеспечения продуктовые команды и команды инженеров тесно связаны друг с другом. У каждой есть свой руководитель и свое место в организационной структуре, но эти две команды взаимозависимы — вы можете объединить их и создать общий набор OKR.
МНОГО КОМАНД И ОДИН НАБОР OKR
В некоторых компаниях появляются инициативы, требующие значительного вклада от целого ряда команд. В такой ситуации оказался один из наших клиентов — владелец средней по размеру технологической компании. Он не стал распределять OKR по командам. Наоборот, сформировал «отряды», отвечавшие за каждую из пяти ключевых инициатив. Каждый отряд имел свой набор OKR и включал разных исполнителей из разных команд. Например, одна команда могла состоять из четырех инженеров, двух дизайнеров, маркетолога-аналитика, финансового менеджера и продакт-менеджера.
