С. КАК УПРАВЛЯТЬ ЭМОЦИЯМИ
11. Находите для себя разные стимулы, исходя из степени своей решимости/ неуверенности. Если вы твердо намерены действовать, сосредоточьтесь на оставшемся отрезке пути: вы ощутите прилив сил для последнего рывка. Если же ваша решимость колеблется, подумайте о том пути, который вы уже успели проделать. Раз вы уже столького достигли – стоит ли останавливаться сейчас?
12. Не пытайтесь успокоиться. Если вы нервничаете, то расслабиться трудно. Легче превратить тревогу в сильные положительные эмоции – в интерес и энтузиазм. Продумайте о тех причинах, по которым вам не терпится изменить существующий порядок вещей, и о положительных результатах, которые могут стать результатом ваших стараний.
13. Думайте о жертве, а не о виновнике. Сталкиваясь с несправедливостью и сосредоточившись на человеке, который ее причиняет, вы испытываете прилив гнева и агрессии. Переключив внимание на жертву, вы начинаете испытывать эмпатию к ней и с большей вероятностью перенаправите ваш гнев в более конструктивное русло. Вместо того чтобы пытаться наказать преступника, вы попытаетесь помочь его жертве.
14. Осознайте, что вы не одиноки. Даже одного союзника достаточно для того, чтобы серьезно усилить вашу решимость. Найдите кого-нибудь, кто верит в вашу идею, и начните обсуждать проблему совместно.
15. Помните, что, если вы не возьмете инициативу на себя, статус-кво никуда не денется. Обдумайте четыре варианта реакции на недовольство существующим положением: уход, протест, верность (лояльность) и игнорирование. Лишь уход и протест улучшат ваши личные обстоятельства. Протест (“возвышение голоса”) может быть лучшим выбором, если вы в какой-то степени контролируете ситуацию; в противном случае, возможно, пришло время понять, можете ли вы увеличить свое влияние; если нет, то лучше уйти.
Советы для руководителей
А. КАК ВЫЗВАТЬ К ЖИЗНИ ОРИГИНАЛЬНЫЕ ИДЕИ
1. Устройте конкурс инноваций. Не стоит поощрять инновационные предложения на любые темы в любое время: занятые люди не смогут на это отвлечься. Конкурс инноваций – чрезвычайно эффективный способ собрать большое количество новаторских идей и выявить среди них лучшие. Вместо того чтобы поставить ящик для предложений, разошлите точно сформулированный призыв выдвигать идеи для решения конкретной задачи или освоения еще нетронутой области. Дайте сотрудникам три недели на подготовку предложений, а потом поручите им самим оценивать идеи коллег, так чтобы наиболее оригинальные инициативы вышли в следующий тур конкурса. Победители получат бюджет, команду и необходимую поддержку для претворения их идей в реальность.
2. Представьте себя на месте врага. Часто люди не хотят генерировать новые идеи, потому что не ощущают неотложной необходимости. Ощущение неотложности можно создать с помощью игры “Как угробить компанию”, придуманной Лайзой Боделл, генеральным директором компании futurethink.Соберите группу сотрудников и предложите им провести часовой “мозговой штурм” на тему: как можно выдавить нашу организацию из бизнеса – или уничтожить наш самый популярный товар, услугу или технологию. Затем обсудите самые серьезные из этих угроз и то, как их нейтрализовать и превратить в возможности для перехода от обороны к наступлению.
3. Предложите сотрудникам из разных отделов, занимающим разные должностные ступени, выдвигать свои идеи. На киностудии DreamWorks Animation даже бухгалтеров и юристов поощряют предлагать идеи для новых мультфильмов и специально обучают этому. Подобная вовлеченность в креативную часть общего дела вносит разнообразие в их работу, делая ее более интересной для самих сотрудников и одновременно расширяя приток свежих идей в организацию. А привлечение сотрудников к участию в презентациях имеет и еще одно преимущество: выдвигая идеи, люди становятся более креативными и менее склонными к ложноотрицательным оценкам, а потому могут лучше судить об идеях коллег.
4. Устраивайте “день наоборот”. Поскольку нередко бывает трудно найти время для того, чтобы люди рассмотрели разные оригинальные взгляды, то один из моих любимых приемов – устраивать “день наоборот” на занятиях и на конференциях. Руководители или студенты делятся на группы, и каждая выбирает какое-нибудь суждение, мнение или целую область знания, которые обычно принимаются как данность и не оспариваются. Группа задает себе вопрос: “А когда все бывает наоборот?” – и затем готовит презентацию своих идей.
5. Запретите слова “нравится” “люблю” и “ненавижу ”. Генеральный директор некоммерческой организации DoSome-thing.org Нэнси Люблин запретила сотрудникам употреблять слова “нравится”, “люблю” и “ненавижу”, поскольку они слишком легко позволяют дать интуитивную оценку, не проделав должного анализа. Сотрудникам не разрешается говорить, что одна веб-страница им нравится больше, чем другая: они должны объяснить свое мнение, подкрепив его аргументами, например: “Эта страница сильнее, потому что заголовок здесь более четкий и лучше бросается в глаза, чем другие элементы”. Такой подход мотивирует на то, чтобы выдвигать новые идеи, а не просто отвергать уже существующие.
В. СОЗДАНИЕ КУЛЬТУР, СТИМУЛИРУЮЩИХ ОРИГИНАЛЬНОСТЬ
6. Нанимайте новых сотрудников, думая не о том, как они впишутся в уже существующую корпоративную культуру, а о том, какой вклад в эту культуру они смогут сделать. Когда руководители более всего ценят соответствие корпоративной культуре, они в конце концов начинают брать на работу только людей, которые мыслят одним и тем же образом. Однако оригинальность порождают не они, а те, кто способен обогатить эту культуру Перед собеседованием постарайтесь определить, какого именно опыта, навыков и персональных черт характера в настоящий момент недостает вашей культуре. А затем сделайте эти критерии определяющими в подборе новых сотрудников.
7. Откажитесь от интервью по выяснению причин ухода в пользу подробных бесед с новыми сотрудниками. Не ждите, когда сотрудник решит уволиться, чтобы поинтересоваться тем, какие у него были идеи: попросите его высказать эти идеи сразу, как только он выйдет на работу. Посидев рядом с новичком, пока его только вводят в курс дела, вы дадите ему понять, что его здесь ценят, и заодно услышите от него что-то новое и свежее. Поинтересуйтесь, что привело его к вам и что способно удержать его в вашей организации, предложите ему видеть себя детективом, изучающим корпоративную культуру. Он еще недавно был аутсайдером, а теперь стал инсайдером; используя это двойное преимущество, он может провести расследование и дать заключение: какие корпоративные практики пора сдать в архив, а какие следует сохранить, и нет ли потенциальных несовместимостей между исповедуемыми и практикуемыми ценностями.
8. Требуйте постановки проблем, а не готовых решений. Если люди торопятся найти ответы, то в конце концов вокруг вас останутся одни адвокаты – и ни одного следователя; в этом случае вам не удастся получить истинную картину происходящего. Следуя примеру Bridgewater, где завели специальныи регистрационный журнал, вы тоже можете создать документ с общим доступом, куда разные команды сотрудников будут вносить сообщения о проблемах, которые они видят. Раз в месяц собирайте сотрудников для обсуждения этих проблем и выясняйте, какие из этих последних требуют решения в первую очередь.
