Теперь-то, зная о дальнейшем ходе событий, легко расценить отказ Стоун как ошибку, вызванную простым упрямством. Если бы тогда она приняла приглашение, то, возможно, суфражистские организации добились бы избирательного права для женщин на много лет раньше. Но, если вы внимательно посмотрите, каким образом амбивалентные отношения воздействуют на уровень стресса, то поймете, что Стоун, дав отпор коллегам, повела себя в каком-то смысле мудро.
Чтобы понять, как лучше всего работать с амбивалентными отношениями, Мишель Даффи, преподаватель менеджмента из университета Миннесоты, провела исследование на примере полицейских. Ее интересовал вопрос: как часто им мешают или, наоборот, помогают ближайшие коллеги; отмечался также уровень стресса и пропуски рабочих дней. Неудивительно, что негативные отношения с ближайшими коллегами приводили к стрессу. Когда полицейские чувствовали, что коллеги ставят им палки в колеса, они начинали менее добросовестно относиться к собственным служебным обязанностям, чаще делали несанкционированные перерывы в работе и чаще пропускали рабочие дни.
Что же происходило, если постоянно противодействующий коллега неожиданно начинал оказывать поддержку? Оказывается, это нисколько не улучшало положения – напротив, только ухудшало. Если один и тот же человек то мешал участнику опроса, то вдруг начинал помогать ему, то у опрошенного еще сильнее снижалась лояльность и он еще чаще пропускал работу. Негативные отношения неприятны, но они хотя бы предсказуемы: если коллега постоянно строит вам козни, вы просто стараетесь держаться от него подальше и ожидаете от него только худшего. Но если отношения амбивалентны, вам постоянно приходится быть начеку и вы не знаете, когда можно доверять коллеге, а когда ждать от него подвоха. Вот как объясняет это команда Даффи:
Общение с людьми, ведущими себя непоследовательно, требует гораздо больших затрат эмоциональной энергии и отнимает больше сил.
Проведя серию передовых исследований, психолог Берт Учино выяснил, что амбивалентные отношения в буквальном смысле более вредны для здоровья, чем просто негативные отношения. Один из экспериментов Учино показал, что большое число амбивалентных отношений чревато более высоким уровнем стресса, депрессии и неудовлетворенности жизнью. Участники другого исследования оценивали свои отношения с десятью самыми важными людьми в своей жизни, а потом выполняли два задания, которые обычно вызывают дискомфорт: их просили практически без подготовки произнести краткую речь и пройти на скорость тест по математике. Чем больше амбивалентных отношений было у участника эксперимента, тем больше у него учащался пульс при выполнении обеих задач.
Люси Стоун осознавала риски, которые влекут за собой подобные амбивалентные узы. В 1871 году она писала: “Лучше вовсе не иметь дела с такими людьми. Еще недавно они были нашими врагами. Каковы они друзья – нам неизвестно”. Биограф и историк-американист Андреа Мур Керр замечает, что Стоун “была не способна ни предсказать, ни контролировать поведение Элизабет Стэнтон и Сьюзан Энтони”. По словам Джин Бейкер, Стоун “старалась всячески оберегать свою организацию от заразы, которую сеяло «кошмарное воинство» объединенных сил Стэнтон – Энтони”.
Инстинкт велит нам прекращать плохие отношения и сохранять амбивалентные. Однако факты наводят на мысль, что поступать следует ровно наоборот: разрывать отношения с “заклятыми друзьями”, а врагов, напротив, пытаться привлечь на свою сторону.
Бросая вызов статус-кво, оригиналы часто игнорируют своих оппонентов. Логика за этим стоит такая: если кто-то противится переменам, значит, нечего даже время на него тратить. Лучше сосредоточить все силы на укреплении связей с теми людьми, которые тебя поддерживают.
Но наши лучшие союзники – вовсе не те, кто поддерживал нас с самого начала. Лучшими союзниками часто оказываются именно те люди, которые изначально выступали против нас, а потом перешли на нашу сторону.
Полвека назад выдающийся психолог Эллиот Аронсон провел ряд экспериментов, которые демонстрируют, что в действительности мы гораздо чувствительнее относимся к утрате и обретению уважения со стороны других людей, нежели к уровню уважения как таковому. Когда кто-то нас поддерживает, мы просто принимаем это как факт – и не слишком высоко ценим эту поддержку. Зато своим истинным сторонником мы считаем человека, который вначале был нашим противником, а затем уже стал пламенным союзником. Аронсон поясняет:
Человек, который проникся к нам симпатией не сразу, а постепенно, будет нравиться нам гораздо больше, чем тот, который всегда хорошо к нам относился. Нам льстит, когда человек, изначально питавший к нам враждебные чувства, постепенно проникается к нам дружбой, и нам всегда немного скучно, если человек с самого начала был настроен позитивно.
Если мы сами испытываем особенно сильную приязнь к нашим “обращенным противникам”, то верно ли, что и они питают к нам сходные чувства? Да, питают – и это второй большой плюс стратегии, подразумевающей обращение оппонентов в союзники. Для того чтобы полюбить нас, им приходится проделать особенно серьезную работу – они должны преодолеть свои первые негативные впечатления и внушить себе: Я ошибочно судил об этом человеке. Впредь, дабы избежать когнитивного диссонанса от повторной перемены мнения, они будут особенно заинтересованы в том, чтобы сохранять к вам положительное отношение.
Третье и самое важное преимущество состоит в том, что именно наши бывшие недруги лучше всего убеждают других людей присоединиться к нашему делу. Они придумывают самые изобретательные аргументы в нашу пользу, потому что им понятны сомнения и контраргументы и активных противников, и нейтральных наблюдателей. К тому же они – наиболее надежный источник информации, поскольку они не принадлежали с самого начала к числу наивных последователей, поддакивающих любому нашему слову. В одном из экспериментов Аронсона участники легче всего соглашались переменить мнение, если их убеждали люди, которые сами изначально занимали в этом вопросе негативную позицию, а затем позитивную. В одном недавнем исследовании руководители компаний находились под сильным влиянием членов совета директоров, которые сначала спорили с руководителем, а затем принимали его позицию – сигнализируя тем самым, что “мнение руководителя явно выдерживает испытание критикой”.
Вместо того чтобы избегать врагов, Люси Стоун, напротив, искала их общества и активно с ними взаимодействовала. Она помогла привлечь на сторону суфражизма Джулию Уорд Хау – выдающуюся поэтессу, написавшую “Боевой гимн Республики”. Получив приглашение посетить собрание суфражисток, Хау пришла на него неохотно, “с мятежным сердцем”, поскольку воспринимала Стоун как одну из своих “антипатий”. Но, вслушавшись в речь Люси, Хау сделалась ее близкой союзницей и одним из крупнейших лидеров женского движения.
В 1855 году, на одном из собраний, во время выступления Люси Стоун кто-то из слушателей перебил ее, назвав суфражисток “непригодными для замужества”, а движение в целом – “горсткой разочарованных женщин”. Вместо того чтобы пропустить выходку мимо ушей, Люси Стоун обратилась к этому человеку лично, что публика встретила аплодисментами:
