Перри столкнулась с экстремальным вариантом борьбы, какая выпадает на долю каждого оригинала, пытающегося оспорить статус-кво: ей приходилось преодолевать скептицизм потенциальных ключевых партнеров. Первые ее усилия ни к чему не привели. Она пыталась заручиться поддержкой нескольких технических специалистов, но они тут же указывали ей на просчеты в математике и физике ее изобретения и даже не рассматривали возможность сотрудничества. Не помогало и то, что Перри предлагала им нанять их по контракту на условиях отложенной оплаты, – они боялись так никогда и не увидеть обещанных денег.
Наконец, Перри сделала шаг, который противоречил абсолютно всему, что она знала о влиянии на людей: она просто перестала рассказывать экспертам, что именно она собирается создать. Вместо того чтобы подробно излагать свой план беспроводной передачи электроэнергии, она сосредоточилась на спецификациях нужной ей технологии. Раньше ее сообщения выглядели примерно так: “Я собираюсь создать преобразователь, чтобы пересылать электричество по воздуху”. В новых же сообщениях главная цель не упоминалась: “Я ищу кого-то, кто сможет построить преобразователь с такими-то и такими-то параметрами. Вы можете справиться с такой задачей?”
Такой подход сработал. Она убедила двух специалистов по акустике собрать передатчик, еще одного – приемник, а инженера-электрика – разработать электронику для устройства. Перри рассказывает:
У меня в голове все это отлично сходилось воедино. Ну, в худшем случае кто-нибудь подаст на меня в суд. У меня просто не было другого выхода, учитывая набор моих собственных знаний и навыков.
Вскоре среди ее сотрудников уже были доктора наук из Оксфорда и Стэнфорда, которые с помощью расчетов и компьютерных симуляций подтверждали: идея Перри теоретически осуществима. Этого оказалось достаточно, чтобы привлечь первый транш финансирования и пригласить в команду талантливого технического руководителя, который изначально был настроен крайне скептически:
Но когда я показала ему все патенты, он сказал: “Ничего себе! Может быть, все это и сработает!”
В своей популярной лекции на конференции TED (и в книге, написанной на ее основе) Саймон Синек рассказывает, что, если мы хотим вдохновлять людей, нам нужно начинать с вопроса почему. Если мы сможем объяснить людям, на каких интуитивных прозрениях базируется наша идея, с какой целью мы создаем новые продукты, то люди к нам потянутся. Это, конечно, превосходный совет – если только вы не создаете что-то настолько оригинальное, что оно может подорвать статус-кво. Когда люди, выступающие за реформу морали, дают свои ответы на вопрос почему, они рискуют столкнуться с глубоко укоренившимися убеждениями окружающих. Когда креативные нонконформисты начинают объяснять почему, то их ответ способен взорвать привычные представления о возможном и невозможном.
Исследователи Дебра Мейерсон и Морин Скалли обнаружили, что для того, чтобы достичь успеха, оригиналам часто приходится становиться умеренными радикалами. Они глубоко верят в ценности, отступающие от традиционных, и в идеи, которые идут вразрез с общепринятыми. Однако они научаются умерять свой радикализм, представляя свои взгляды и идеи в менее шокирующем и более привлекательном для широкой публики виде. Мередит Перри – типичный умеренный радикал: она сделала неосуществимую идею осуществимой, сознательно затенив ее самую экстремальную сторону. Не сумев убедить технических специалистов совершить революционный скачок вместе с ней, она замаскировала цель и уговорила их сделать несколько не столь радикальных шагов.
Смещение фокуса с вопроса почему на вопрос как помогает людям стать менее радикальными. Целая серия экспериментов показала: когда людей с радикальными политическими взглядами просили объяснить причины их политических убеждений, они упрямо подтверждали свою радикальность. Повод объяснить, почему они так думают, давал им очередной шанс подтвердить свои убеждения. Но когда их просили объяснить, как работает та политическая сила, которую они поддерживают, они становились более умеренными. Размышления над вопросом как заставляли их замечать пробелы в собственных знаниях и осознавать, что некоторые их крайние взгляды, оказывается, далеки от реальности.
Ради альянса оригиналы могут умерять свой радикализм, как бы протаскивая свои истинные замыслы внутри троянского коня. У лейтенанта военно-морского флота США Джоша Стайнмана была мечта сделать флот более открытым для гражданских технологий, создав армейский хаб в Кремниевой долине. Стайнман понимал, что натолкнется на сопротивление, если выступит с радикальным и всеобъемлющим предложением полностью переосмыслить подход флота к инновациям, а потому выбрал более умеренный подход. Он представил некоторые новые технологии, предназначенные для корректировок ситуации в воздухе в режиме реального времени, адмиралу Джонатану Гринерту, командующему ВМС США. Адмирал Гринерт был заинтригован и спросил, что же последует дальше, а контр-адмирал Скотт Стерни задал Стайнману безобидный вопрос: а как военное ведомство должно представлять себе технологическое будущее? “Вот тут-то мы и нанесли удар, – вспоминает Стайнман. – «Будущее, сэр, – за софтом, а не за «железом», и у военно-морского флота США должно быть присутствие в Кремниевой долине»”.
Через несколько месяцев – после того как другие младшие офицеры тоже упомянули в разговоре с начальством о важной роли программного обеспечения – командующий ВМС произнес речь в защиту этой идеи (последняя к тому времени уже обсуждалась в Пентагоне). В скором времени министр обороны объявил об открытии “представительства” вооруженных сил в Кремниевой долине. Стайнман задействовал метод, который психолог Роберт Чалдини называет техникой “нога в двери”: она сводится к тому, что вы начинаете с незначительного запроса, чтобы завладеть первоначальным вниманием собеседника, и лишь потом делаете более масштабное предложение. Так, “приоткрыв дверь” при помощи скромного предложения вместо радикального плана, Стайнман приобрел союзников.
Коалиции часто распадаются, когда их участники отказываются умерить свой радикализм. В этом крылась одна из главных причин, по которым распалось движение “Захвати Уолл-стрит” ('Occupy Wall Street) – волна протестов против экономического и социального неравенства, начавшихся в 2011 году. В том году, как показали опросы, большинство американцев поддерживали это движение, но вскоре оно сошло на нет. Сербский активист Срджа Попович поражается тому, насколько быстро максимализм участников движения отвратил от него большинство потенциальных союзников. Роковая ошибка, утверждает Попович, состояла уже в том, что движению дали неправильное название: оно делало акцент на радикальной тактике – разбивке палаточных лагерей протеста, а этому сочувствовали не так уж много людей. Попович убежден, что, если бы идеологи движения назвали его просто “99 процентов”, оно существовало бы по сей день. А слово occupy (“захвати”) наводило на мысль, что примкнуть к такому движению можно, только бросив всё, чем вы были заняты, и приступив к физическому захвату площадей и улиц. Захват – это всего лишь один из видов оружия в огромном арсенале мирных способов протеста, – и, что еще важнее, он обычно притягивает лишь определенный, особенно убежденный тип людей… Общественные движения, которым всегда приходится вести неравный бой, должны привлекать больше случайных участников, если они хотят победить. Название “99 процентов” инклюзивно: оно приглашает к участию любого человека, который вправе использовать любую тактику, которая ему нравится. Сделав свой имидж не таким радикальным и расширив арсенал методов борьбы, протестное движение могло бы заручиться поддержкой более консервативно настроенных граждан.
