2. Обеспечивающие бизнес-процессы
Процессы, от которых зависит жизнеобеспечение других процессов. Это могут быть процессы по управлению собственностью, финансами, персоналом, рисками, юридическое сопровождение, охрана труда, бухгалтерский и налоговый учет, безопасность, закупки и другое.
Так может выглядеть виртуальная доска со списком процессов
3. Бизнес-процессы управления
Затрагивают все управленческие функции как в отдельно взятом бизнес-процессе, так и в компании целиком. К ним можно отнести бизнес-стратегическое планирование, финансовое планирование и бюджет, внутренний аудит и контроль, управление ценой и ценностью, контроль, управление качеством, управление организационным развитием, а также любые другие процессы, касающиеся управления структурой компании.
4. Бизнес-процессы развития
Процессы, которые способствуют улучшению конечного продукта/услуги/сервиса, оптимизируют технологические процессы, совершенствуют технологии и оборудование. В классической схеме – этого вида процессов нет. Сегодня, когда изменения, сложность и неопределенность вынуждают компании развиваться быстрее, возникает необходимость специально создавать и описывать такие процессы внутри компаний.
В свою очередь, любой процесс из этих четырех групп может быть:
• производственным (постоянно повторяющийся однотипный процесс для создания продукта или услуги);
• проектным (уникальный процесс с четко определенным результатом и сроками);
• информационным (связан с движением информации: например, обмен идеями, получение обратной связи или обмен информацией для заключения сделки);
• поисковым (процесс, связанный с поиском, исследованием, генерацией идей). Если для компании это важно, тип процесса можно выделить цветом или специальными символами. В нашем кейсе эта классификация не имеет существенного значения.
Стикеры и группы стикеров перемещаются внутрь шаблона. Выглядит это так:
IV. Предварительная оценка эффективности
Команда самостоятельно оценивает эффективность процесса. Делает стикеры цветом или добавляет условные обозначения, разделяя процессы на проблемные, успешные и «так себе».
Заполненный шаблон классификации процессов. Пустой шаблон скачать по QR коду
V. Принятие решений и определение приоритетов
Какие из описанных процессов являются критичными, самыми сложными и важными, самыми проблемными, с чего начать, какие процессы требуют формализации и жестких регламентов, а какие могут оставаться стихийными? Все это только модель решений, еще не само решение. Окончательная архитектура решения ляжет в основу дальнейших действий.
Этап 2. Описание процесса в текущем статусе (как есть)
На этом этапе процесс тщательно описывается в текущем состоянии:
• определяется название процесса и его краткое описание (два-три слова);
• определяется клиент процесса;
• определяется владелец процесса и его ответственность;
• описываются действия, с помощью которых достигается результат;
• последовательность этих действий;
• фиксируются стандарты действий и промежуточных результатов (при их наличии);
• прописываются результаты;
• описывается перечень мероприятий управления и контроля.
Как правило, уже на этапе описания бизнес-процесса видны неэффективные последовательности, узкие места, чрезмерное использование ресурсов. И все же анализу процесса стоит выделить особое внимание – это следующий важный этап.
Этап 3. Анализ процесса
После того как процесс описан, необходимо определить ответственного за процесс и его полномочия. Можно подтвердить статус предыдущего владельца процесса или назначить нового. Только после этого приступать к анализу.
На что смотреть:
• дублирование функций людей и подразделений;
• время, затрачиваемое на каждую стадию;
• эффективность использования ресурсов;
• движение материальных ценностей;
• движение информации;
• соответствие ответственности и полномочий;
• показатели и результаты процесса.
Этап 4. Описание оптимального бизнес-процесса (как будет)
На этом этапе прописывается оптимальная (улучшенная) версия бизнес-процесса. Результат – понятный, задокументированный план, обязательный к исполнению.
Что учесть:
• Все участники процесса должны быть четко определены (владелец, клиент, участники, исполнители, поставщики и проч.).
• Цели и ключевые показатели процесса определены и понятным всем участникам.
• Владелец процесса должен быть лишь один (не только номинально, но и функционально).
• Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть определены (для сложных процессов, стоит делать это документально).
• Функции, полномочия и ответственность участников процесса не должны пересекаться и дублироваться.
• Процесс должен иметь четко определенные границы: начало (вход) и окончание (выход, результат).
• Документы должны соответствовать процессу: закону, локальным актам, должностным инструкциям, положениям о подразделениях, методикам, регламентам, стандартам и проч.
• Каждая стадия процесса (вход) должен быть четко определен и закреплен за исполнителем.
• На каждом входе должен быть входной контроль качества, чтобы не тащить ошибку или брак в глубь процесса. Например, при согласовании документов ответственный за вход не примет договор, оформленный в ненадлежащем порядке. А при производстве пищевых красителей сырье (красная кукуруза) не уйдет в переработку, если на предыдущем этапе она не была надлежащим образом очищена.
• Ресурсы и их спецификация должны быть определены для каждого этапа процесса.
• Ресурсы должны быть закреплены за ответственным исполнителем.
• Должны быть определены показатели эффективности процесса.
• Должна быть сформирована система получения обратной связи по результату процесса (как от внутреннего, так и от внешнего клиента).
• Процесс должен быть описан так просто, насколько это возможно.
Этап 5. Внедрение
