Следующий уровень – «личная выгода». Это люди, которые, по сути, находятся вне игры. У них нет творчества, направленного на командный результат, только некоторое творчество, направленное на выполнение порученной им работы. Поэтому, когда вы внедряете какие-то правила, например оргсхему, которая делает очень понятными их функции и продукты, а вдобавок к этому вы еще и начинаете измерять их результаты с помощью статистик, это вызывает сопротивление. Причина этого сопротивления в том, что их мотив и творчество направлены не на победу команды, а на то, чтобы получить что-то за свою работу. Естественно, любые дополнительные обязанности, даже если это только еженедельный отчет по статистикам и план работы, вызывают у них недовольство. Ведь любое правило создает некоторое ограничение. Например, вы требуете от сотрудников еженедельные планы, очевидно, что это повысит эффективность работы всей команды. Но при этом сотруднику придется делать то, чего он раньше никогда не делал, от него требуются дополнительные усилия. Он должен будет в определенное время отчитываться о выполнении этих планов. Все это создает рамки, ограничения, ведь раньше он просто заканчивал рабочую неделю и спокойно уходил домой, а теперь должен напрячь извилины и подумать о том, какие задачи будет выполнять на следующей неделе. И он не может этого не делать, безусловно, это ограничивает его свободу.
Иногда лидеры пытаются найти к таким ребятам свой подход, «продавая» им правила командной игры под соусом «как ты сможешь получать больше, если будут работать эти правила». Могу сказать, что это очень сложный путь. Необходимо просто осознать, что их интересует успех команды только как возможность получить что-то для себя, более высокие мотивы просто отсутствуют. Поэтому я рекомендую в отношении таких людей только две действенные и проверенные на практике вещи: первое – поднимать их по шкале побудительных мотивов вверх, продвигая им основную цель и замыслы, второе – устанавливать жесткие правила, требовать их соблюдения и даже наказывать за нарушение этих правил.
Когда я внедрял статистики и еженедельное планирование в одной из производственных компаний, то даже после того, как все сотрудники прошли обучение и достаточно хорошо понимали, как это делать, с использованием были проблемы. Только часть сотрудников в установленное время подавали отчеты по статистикам и составляли планы. Некоторое время я пытался добиться результатов, вдохновляя и объясняя важность, но только часть членов команды меня слышала. Тогда я установил простое правило: кто не подал отчет по статистикам, не составил и не одобрил план на неделю, не получает заработную плату за эту неделю. Также он не получает заработную плату и на следующей неделе, если не подаст статистики за предыдущие и план на следующую. В этой компании заработная плата выплачивалась еженедельно, поэтому сотрудник смог бы перенести потерю за одну неделю, хотя это был очень значительный штраф. Объяснить сотрудникам причину этого было несложно: если хотя бы один из них не подал вовремя отчет по статистикам, подразделения не имеют точных данных о том, как идут дела. Соответственно, руководители компании не могут принимать взвешенные решения и делать свою работу, это наносит значительный ущерб всей команде, который должен быть компенсирован. Могу сказать, что дисциплина в отношении отчетности взлетела на необычайно высокий уровень. Даже если сотрудник был в командировке или в момент подачи отчета отсутствовал, он находил способ передать данные. Для людей, которые находятся на уровне «личная выгода» или «деньги», такой подход работает замечательно.
Более того, если по отношению к таким людям мы пытаемся применять тот же подход, что и к людям с «чувством долга» или «личной убежденностью», мы обязательно потерпим поражение. Это все равно что взывать к совести грабителя, который пытается отнять у вас кошелек, благородно, но безрезультатно. Поймите, что для них все, что вы говорите о целях компании, не имеет никакого смысла, независимо от того, кивают ли они вам в ответ, для них это пустой звук. Скорее всего, когда они слышат, как лидер продвигает цели, единственная идея, которая у них возникает в связи с этим: «это просто его работа, он хочет, чтобы мы в это поверили, потому что ему это выгодно». Они сами мыслят такими категориями и искренне убеждены, что все остальные мыслят точно так же, только еще и лгут, что у них более высокие мотивы.
На этом уровне работает только жесткий контроль. Не пытайтесь действовать по отношению к ним, как будто они на уровне «чувства долга», результата не будет. А отсутствие результатов будет разочаровывать тех членов команды, которые находятся высоко на шкале. Нельзя закрывать глаза на то, что мы имеем дело с разными людьми, нельзя использовать одинаковый подход к людям с разной мотивацией. Но в то же время помните, что люди приходят работать к вам обычно на низком уровне мотивации. Когда они выбирают местом работы вашу команду, они понятия не имеют о целях. Большинство из них могут быстро подниматься по шкале побудительных мотивов, поэтому их нужно вдохновлять целями, показывать, как их результаты помогают всей команде побеждать.
Есть один очень показательный момент, от которого зависит уровень побудительных мотивов группы, – это уровень мотивации лидера. Бывают компании или подразделения, во главе которых стоит человек, который сам на шкале находится на уровне «личная выгода». Для него самого деятельность команды – только способ получить деньги, статус или какие-то еще выгоды. Конечно, он не способен ни сформулировать, ни продвинуть основную цель и замысел, а поэтому ни у кого из членов его команды нет шансов поднять голову выше этого уровня. В своей работе консультанта я встречал владельцев и руководителей компаний, которые создали компанию, продукт и цели которой они не любят, а занимаются этим только из-за денег. В таких компаниях работают люди, максимальным уровнем которых является «личная убежденность», и даже таких мало. Управлять такой командой очень сложно – необходимо много контроля, жесткая система поощрений и наказаний, взаимоотношения напоминают «банку с пауками». Однажды мне пришлось консультировать такую компанию по внедрению оргсхемы, и в ходе проекта я с горечью обнаружил, что в основном занимаюсь не оргсхемой, а улаживанием каких-то «подковерных игр» между высшими руководителями. Если бы вся энергия, которую в компании тратили на борьбу за власть и влияние, использовалась в интересах всей команды, результаты были бы на голову выше.
Так что создание команды, членами которой являются настоящие игроки, начинается с целей, поддерживается использованием инструментов управления, а развивается повышением мотивации игроков. Внедрение новых правил игры будет стоить сил, но это хорошая инвестиция, которая окупится многократно в течение долгих лет развития компании. Бизнес – командная игра, в такой игре побеждают те, кто лучше организован.
