Когда вы воспитываете ребенка, вы не ожидаете, что он будет изначально иметь нужные для жизни навыки и знания, вы его обучаете, вы прививаете ему определенные ценности. Точно так же и в команде: не думайте, что «они уже взрослые», вполне возможно, что никогда в жизни они не получали навыков командной работы. Сама по себе командная игра не является каким-то природным навыком для человека, испокон веков людей обучали правилам командной игры, готовили к ней. Вполне возможно, что не любого человека можно даже этому научить.
В этой книге описаны базовые законы и инструменты управления, использующиеся любой успешной организацией на протяжении всей истории человечества, от Древнего Рима до наших дней. Они были систематизированы и описаны в работах Л. Рона Хаббарда, что помогает нам сегодня их применять, учитывая особенности современной культуры. Как вы уже убедились, все эти инструменты являются частичками единой мозаики: постановка целей, оргсхема, письменные коммуникации, статистики, планирование, финансовое планирование, должностные папки, координация и стратегическое управление. Все они взаимосвязаны, невозможно внедрить статистики, если нет точной организующей схемы, так как непонятно будет, какие продукты являются главными для разных подразделений и как их оценивать. Невозможно внедрить оргсхему, если непонятен основной замысел, так как оргсхема по сути отражает основной бизнес-процесс компании, который должен соответствовать замыслу. Если нет еженедельного планирования, невозможно осуществлять эффективную координацию и финансовое планирование. Стратегическое управление также успешно работает, только если есть понятная оргсхема, иначе сложно понять, кому поручать отдельные задачи по программам.
Каждый из инструментов довольно прост и даже применяемый отдельно может улучшить эффективность работы, но все вместе они составляют единую систему, которую принято называть Hubbard Management System
31. Эта система управления – очень успешный стандарт, который позволяет команде подняться на новый уровень организованности. Сейчас этот стандарт используют тысячи компаний в разных странах, только наша компания помогла внедрить его более чем в двух сотнях компаний разных видов деятельности. Конечно, только лишь материала одной этой книги может быть недостаточно для успешного внедрения. Если вы хотите, например, лучше разобраться в оргсхеме, рекомендую вам книгу «Оргсхема. Как разработать структуру компании». Она детально описывает каждую функцию оргсхемы, дает точные рекомендации, как ее разрабатывать для разных видов бизнеса, описывает создание оргсхем для разных видов деятельности. В ней вы сможете найти данные о создании оргсхем и для больших компаний, которые являются совокупностью оргсхем. Каждому лидеру команды настоятельно рекомендую прочитать книгу «Обязанности владельца компании», которая подробно описывает, что должен делать лидер, чтобы его команда была успешной.
Возможно, у вас уже есть собственный опыт внедрения администрирования в вашей команде, и вы обнаружили, что по какой-то причине при внедрении к разным членам команды нужны разные подходы. Одному достаточно прочитать книгу и понять, зачем нужен тот или иной инструмент, и он сам начинает их использовать, не ожидая какого-то дополнительного указания. Другому требуется отдавать очень точно сформулированные распоряжения и жестко требовать исполнения. Один человек активно участвует в создании игры, другого необходимо постоянно толкать в нужном направлении, по сути, он – вне игры. Разница может быть настолько большой, что члены команды чувствуют замешательство, возникает ощущение, что «инструменты не работают». Это ошибка, инструменты работают всегда, только в разных компаниях и по отношению к разным людям нужен разный подход. Очень важно, чтобы вы понимали, в чем причина такой разницы в подходах, и знали, как повышать интерес членов команды к игре, как их вовлекать в игру.
В главе о целях группы мы рассмотрели шкалу побудительных мотивов Рона Хаббарда. Если посмотреть на эту шкалу с точки зрения командной игры, то можно обнаружить, что члены команды, находящиеся на разных уровнях, ведут себя по-разному и в отношении правил командной игры.
На уровне «чувство долга» член команды полностью принимает цели и с удовольствием принимает новые правила игры, если с его точки зрения они содействуют этим целям. Эти люди обычно являются надежными соратниками в том, чтобы совершенствовать управление компанией, при условии, что они хорошо понимают цель этого. Такому человеку достаточно прочитать эту книгу, чтобы понять, как работают инструменты, чтобы он начал их применять. Конечно, у него могут быть разные вопросы в отношении применения, но он активно ищет ответы на эти вопросы, понимая, что любой новый инструмент требует адаптации. Для людей, находящихся на этом уровне, самое важное – понимать цели и правила игры, для них важно быть полезными команде. При работе с такими людьми не нужен жесткий контроль, жесткие правила и самое интересное – не нужна сложная система заработной платы. Это уровень настоящего творчества, и правила, принятые в команде, не мешают этому творчеству, а только способствуют созданию благоприятных условий для этого. Возможно, вы читали какие-то статьи о культуре управления, принятой в подразделениях Google, занимающихся разработками новых продуктов. Там нет жестких правил, сотрудникам предоставляется много свободы в отношении организации их работы, создаются максимально комфортные условия для работы. Чтобы поддерживать этот уровень мотивации, лидер должен постоянно продвигать цели и, конечно, сам быть на 100% на цели. Невозможно создать чувство долга, если лидер команды не испытывает его по отношению к деятельности команды.
На уровне «личная убежденность» находятся люди, которые имеют какие-то собственные принципы и убеждения в отношении командной деятельности. Для них очень важны правила игры, их стабильность и соответствие этих правил собственным представлениям о правильном и неправильном. Чтобы они поддерживали правила игры, необходимо постоянно разъяснять, как эти правила влияют на успех команды, почему они важны. Если внедряется оргсхема, необходимо детально разобрать, почему она именно такая, как деятельность каждого подразделения влияет на общий успех. Нужно понимать, что эти люди не готовы просто отказаться от своих принципов – для них они являются высшей ценностью. Поэтому, чтобы они поддерживали командную игру, они должны очень хорошо понимать причину существования каждого правила. От лидера здесь требуется терпение и желание обучать, разъяснять, отвечать на вопросы. И конечно, необходимо поднимать их уровень побудительных мотивов, продвигая им основную цель и замысел команды. Это не так уж и сложно, если понимать причину, почему они «застряли» на этом уровне. Она заключается в том, что в глубине души они не чувствуют себя достаточно полезными в реализации основной цели. Они имеют уверенность в том, что, следуя определенным принципам, приносят пользу, и поэтому они держатся за свои принципы. Если такому человеку вы просто будете постоянно показывать, как результаты его работы влияют на достижение основной цели команды, рано или поздно он приобретет такую уверенность, и его мотивация будет расти.
