Еще один пример – компания по производству полипропиленовых теплоизоляционных материалов. В этой компании сезонность бизнеса приводит к тому, что приходится дополнительно нанимать рабочих в начале сезона и увольнять часть сотрудников в межсезонье. Новых рабочих приходится обучать, пока они не станут компетентными, в период обучения они производят много брака, срывают сроки выпуска продукции. Быстро нанять нужное количество квалифицированных рабочих не удается. А в межсезонье компания не зарабатывает достаточно, чтобы покрывать свои издержки. В самом начале сезона, когда спрос максимальный, не получается выполнить все заказы, и часть клиентов уходит к конкурентам. В этой компании пытались найти способ быстрого обучения рабочих, пытались создать какие-то дополнительные продукты, которые пользовались бы спросом в межсезонье. Но в данном примере самым большим барьером была не проблема с обучением и занятостью, а сезонные колебания уровня производства, именно это порождало все остальные сложности. Поэтому для этой компании хорошей стратегией был бы план, в результате которого команда смогла бы работать круглый год.
Хорошо работающий способ, который позволяет обнаружить главную проблему деятельности, – задавать вопрос «почему?» Почему мы не можем быстро нанять необходимое количество рабочих в начале сезона? В это время возрастает спрос на строительные специальности. Почему мы не можем обучить быстро нанятых людей? Самые способные специалисты уже имеют работу, а ищут работу в начале сезона далеко не самые лучшие. Почему мы вообще ищем и обучаем людей в начале сезона? Потому что не можем их обеспечить работой круглый год. Почему мы не можем обеспечить их работой круглый год? Потому что не можем работать на склад. Почему мы не можем работать на склад? У нас нет запаса сырья и достаточных оборотных средств. Почему у нас недостаточно оборотных средств? Мы не можем их накопить из-за недостаточно высокой прибыльности, так как межсезонье съедает все накопления… Очевидно, что мы дошли до самого главного «почему» – это недостаток оборотных средств. Теперь давайте проверим: а если бы у нас было достаточно средств на сырье, смогли бы мы работать круглый год? В межсезонье – на склад, а в сезон – на заказы. Возможно ли это? Анализ показал, что это вполне возможно, в ассортименте продукции есть целый ряд стандартных панелей, которые наиболее часто применяются в строительстве, их вполне можно производить на склад. Конечно, привлечение оборотных средств имеет свою цену и создает некоторые риски, но не так уж сложно посчитать, что команда приобретает и что теряет в этом случае.
Мой опыт консультирования множества компаний по вопросам стратегии говорит, что главные проблемы, останавливающие развитие, всегда очень, очень простые. Вы же не думаете, что этой компании никогда не приходила в голову «гениальная» идея организовать круглогодичное производство, часть времени работая на склад? Но почему они не разработали стратегический план, направленный на то, чтобы это сделать? Ответ довольно прост – в этом решении есть нечто, на что члены команды не хотят смотреть. Понимаете, они много лет работали под заказ и привыкли к такому подходу, это стало привычкой, которая закреплена в оргсхеме и политике. Привычка – феноменальная вещь. Привычкой является то, что когда-то или даже длительное время является успешным. Десять лет назад они создали производство, которое работает под заказ. Рентабельность тогда была высокой, конкуренция слабой, и такая модель прекрасно подходила, чтобы зарабатывать и развиваться. Кроме того, их аппетиты в отношении развития были скромнее. Но обстоятельства изменились, а привычка осталась. Может быть, десять лет назад было невозможно привлечь дополнительные оборотные средства или были еще какие-то препятствия, которые они не могли преодолеть. Но сегодня ситуация изменилась, а они, следуя привычке, этого не замечают.
Но знаете, занимаясь консалтингом, я обнаружил эффективный способ, который заставляет руководителей преодолеть привычки и посмотреть на проблемы. Необходимо просто честно посчитать, что теряет компания и что может приобрести, и соотнести это с ценой, которую придется заплатить за решение. В данном случае нужно просто посчитать, во что обходятся потери потенциальной реализации в начале сезона, расходы на найм и обучение дополнительных рабочих, расходы на их увольнение в конце сезона, прибавить убытки межсезонья, прибавить расходы на консервацию оборудования. Полученную сумму нужно сравнить с расходами на привлечение дополнительных оборотных средств, со складскими расходами. В данном случае, когда подсчитали все это, руководители были в шоке от того, сколько компания теряла последние годы. Как только «цена вопроса» стала очевидной, пришлось даже удерживать руководителей, чтобы они не бросились немедленно исправлять ситуацию. Просто необходимо было сначала составить нормальный план, а только потом действовать. Интересно, что, как только они смогли оценить масштаб этой проблемы, мгновенно возникли отличные идеи, где добыть денег на закупку сырья и где взять дешевый склад.
Так что на этом этапе я рекомендую внимательно смотреть на деятельность компании и задавать вопрос: почему это происходит? Нельзя соглашаться с тем, что существует множество разных причин. Всегда есть одна самая большая проблема, решив которую, вы действительно продвинете компанию в развитии. А смелости прибавит денежная оценка существующего положения дел.
Большой соблазн – как только настоящая проблема обнаружена, сразу найти решение. Лидер команды должен удержать себя и других от этого. Вы будете создавать решение на следующем шаге. Создание решений – это проявление творчества, это действительно увлекательно. Поэтому-то и необходимо удержать себя от этого до тех пор, пока вы действительно не уверитесь в том, что вы на правильном пути. На этом этапе (обнаружение главных препятствий в развитии) лидер играет главную роль. Но это не значит, что он не может подключить к этой работе членов команды. Но все же рекомендую сначала лидеру найти это препятствие, убедиться в том, что оно главное, и только затем подключать к работе остальных. Вы увидите, что члены команды обычно не видят главного, так как их точка зрения – это взгляд изнутри компании. Они привыкли к тому, что есть какая-то система, и ищут отклонения от этой системы. Когда проблема точно сформулирована, можно смело их подключить к работе.
Результатом этого этапа является точная формулировка проблемы или проблем, с которыми компании необходимо справиться. На следующих шагах цикла стратегического планирования лидер внимательно следит за тем, чтобы планы не уходили от решения этой проблемы, а были направлены исключительно на нее. На этот шаг у вас может уйти несколько дней, хорошим подспорьем в этом процессе может стать обсуждение проблемы с кем-то из ваших друзей или консультантов, так как у них тоже будет «внешняя» точка зрения на деятельность компании. Только выбирайте тщательно, с кем об этом стоит говорить, а с кем нет. Очень важно, чтобы этот человек был позитивным, не склонным к критике и обесцениванию ваших идей. Если вы выберете не того человека, общение с ним может отбить у вас всякое желание вообще заниматься стратегией. Поэтому будьте осторожны. Если после разговора с вашим другом вы почувствовали, что ваш интерес к развитию компании уменьшился, не общайтесь с ним на эту тему в будущем, выберите кого-то другого.
