Обычно при внедрении финансового планирования начинают с первого – проводят анализ соответствующих статей расходов, которые фактически были в компании в последний год работы. Для этого нужно рассчитать средние отчисления дивидендов, расходы на продвижение, на заработную плату и все остальные статьи, а затем вывести средний процент от маржи в неделю на эти статьи. Полученные проценты можно использовать при составлении политики по распределению средств. Но также для того, чтобы не допускать ошибок при распределении средств, необходимо понимать, как много обычно компания тратит еженедельно на те или иные статьи. Таблица, где перечислены размеры разных статей расходов по всем отделениям компании, в статьях Рона Хаббарда называется «Программа финансового планирования №1». Упрощенный пример такого документа представлен ниже.
– пример Программы финпланирования №1 –
НАИМЕНОВАНИЕ СТАТЬИ ЕЖЕНЕДЕЛЬНО
Отделение 7 – Административное
Юридические услуги $500
Представительские расходы $134
Услуги охраны $1230
Дивиденды $2100
Отчисления в резервы $1560
Отделение Построения
Расходы на продвижение вакансий $75
Обеспечение канцтоварами $167
Услуги по обслуживанию оборудования $211
Оснащение рабочих мест $140
Почтовые расходы $340
Заработная плата персонала $7500
Отделение 2 – Распространения
Расходы на продвижение $2350
Услуги дизайна $213
Представительские расходы $240
Отделение Финансовое
Доработка учетной системы $190
Консультационно-справочные услуги $50
Налоги $3450
–
(и т. д. – все остальные статьи расходов по остальным отделениям)
–
ВСЕГО ПО ОТДЕЛЕНИЯМ: $21560
–
Использование Программы ФП №1 в первую очередь поможет правильно определить проценты, но что еще более важно – программа помогает членам Рекомендательного совета в процессе распределения денег не упустить какие-то важные статьи расходов. Кроме того, во время обсуждения заявок на разные расходы возникает вопрос: не слишком ли это большая сумма? В этом случае Программа финансового планирования №1 помогает оценить размер предлагаемых расходов, сравнив его с обычным для компании уровнем. Например, руководитель отделения Построения запрашивает деньги на обеспечение деятельности офиса. Используя эту таблицу, любой член Рекомендательного совета может понять, много это или мало.
Кроме того, конечно, в компании должен быть долгосрочный бюджет по доходам и расходам, он также помогает правильно установить проценты отчислений на различные статьи и в процессе распределения правильно определить приоритеты. Сложность только в том, что такой долгосрочный бюджет появляется только после того, как появилась оргсхема, статистики и планирование в каждом из отделений. Поэтому начать использовать описанную в этой главе процедуру финансового планирования можно, даже не имея такого бюджета. А уже в процессе использования финансового планирования руководители начнут лучше понимать все свои статьи расходов и постепенно научатся планировать бюджет по своим отделениям.
После того как сформулированы эти правила, необходимо передать работу по распределению денег Рекомендательному совету. Задача совета – в рамках существующих правил распределить полученные за неделю деньги таким образом, чтобы, во-первых, это соответствовало установленным правилам, а во-вторых, деньги расходовались так, чтобы это приносило компании больше дохода и развития. Любой расход, который производит компания, должен рассматриваться как инвестиция в деятельность, которая должна дать определенную отдачу.
Для этого еженедельно на Рекомендательном совете после того, как все планы полностью согласованы:
1. Изучают данные о доходе и расходах компании за неделю.
2. Обсуждают заявки по каждому из подразделений и, сопоставляя их с планами, принимают решения о том, какие заявки одобрять и в каком объеме.
В результате проделанной работы Рекомендательный совет
21 составляет предложение по распределению средств на неделю. Этот документ – просто перечень всех заявок, которые были одобрены к оплате в соответствии с установленными правилами распределения. Прежде чем Финансовое отделение начнет по этому перечню заявок оплачивать счета, он должен быть одобрен сначала директором компании, а затем пройти проверку владельцем. Когда компания вырастает, у владельца появляется специальный сотрудник, который не находится в подчинении директора, а в интересах владельца осуществляет контроль финансовой деятельности компании.
Так как обычно заявок больше, чем возможностей их оплатить, это создает здоровую конкуренцию между подразделениями, которым приходится отстаивать каждую заявку, доказывая, как этот расход усилит работу всей команды. Могу заверить вас, что ни один руководитель собственноручно не сможет настолько тщательно и бережливо распределить деньги, как Рекомендательный совет.
Кроме того, когда руководители отделений начинают собственноручно распределять деньги, они впервые, возможно, за много лет работы в компании начинают понимать, каково на самом деле положение дел в финансах. До этого они видели лишь доход компании, но не имели точного представления о составе и размере расходов. Теперь им самим приходится искать способы, как обеспечить развитие компании имеющимися в наличии средствами. Это работает просто потрясающе.
Когда больше десяти лет назад в одной из своих компаний я внедрил подобный подход, я был поражен тем, насколько быстро может измениться точка зрения и уровень ответственности руководителей. Руководитель производства, который раньше утверждал, что производство может выпускать продукции только на 60 тыс. в неделю, уже через несколько недель с момента, когда по этой модели начал работать совет руководителей, требовал заказов как минимум на 80 тысяч и постепенного повышения до 120. До этого он только жаловался на плохое оснащение и устаревшее оборудование, когда же он по-настоящему осознал положение дел в финансах, то придумал, как поднять без значительных расходов производство практически в два раза. Уровень ответственности руководителей – благодаря тому, что они вынуждены смотреть на доходы и расходы, – поднимается на невероятный уровень.
При этом высший руководитель компании еженедельно тратит полчаса, чтобы после того, как совет руководителей сделал свою работу, рассмотреть предложение по распределению средств и одобрить или откорректировать его. После одобрения список счетов попадает в Финансовое отделение, которое непосредственно производит оплаты.
