Не имеет значения масштаб деятельности. Даже если это магазин продуктов питания, у него должна быть понятная и известная членам команды основная цель. Возможно, она заключается в том, чтобы сделать жизнь жителей района более комфортной, обеспечить их всем необходимым, чтобы им не приходилось много времени тратить на покупки, а они могли заняться чем-то более интересным.
Один из моих клиентов – основатель компании из небольшого украинского города – сформулировал основную цель компании так: «Повысить качество жизни людей в нашем городе». Сейчас его компания состоит из нескольких супермаркетов, ресторанов, гостиниц и производственных компаний. И ему действительно удалось повысить качество жизни горожан, потому что его компании предоставляют свой сервис на столичном уровне и жители города чувствуют себя настолько же комфортно, как и жители крупных городов. И это не личная цель какого-то одного человека, это цель всей команды.
Конечно, лидер формулирует эту цель и собирает команду, которая будет работать над достижением, но каждый сотрудник становится членом команды только тогда, когда искренне принимает эту цель.
В идеале основная цель должна быть сформирована еще до начала деятельности. Но опыт говорит, что, как правило, основная цель приобретает точную формулировку только на этапе «Внедрение администрирования». Когда о ней впервые начинают говорить, у некоторых сотрудников возникает недоумение: «Зачем они вообще об этом говорят?» Во-первых, само по себе это довольно необычно для небольших компаний – говорить об основной цели, а во-вторых, нужно учитывать, что, когда лидер не продвигает основную цель, у членов его команды уже существуют или появляются какие-то собственные идеи о том, что является целью. Вполне нормально, что в такой момент члены команды начинают высказывать несогласия, так как, по сути, они просто делятся идеями о том, в чем, по их мнению, заключается основная цель. Единственный верный способ справиться с этим – просто продолжать настойчиво продвигать основную цель, приводить примеры того, как эта цель реализуется в деятельности.
Прекрасный способ продвигать основную цель – общие собрания персонала. На таких собраниях все члены команды узнают о результатах работы за неделю, объявляются планы деятельности на следующую неделю, и, конечно, лидер напоминает об основной цели. Если он делает это умело, рано или поздно члены команды принимают эту цель. Когда впервые как руководитель компании на общем собрании персонала я рассказал, что цель компании «Герольдмастер» заключается в том, чтобы формировать самоосознание украинского народа как нации с богатыми культурными традициями, у меня было ощущение, что я нахожусь в вакууме. Большинство сотрудников компании в общем-то осознавали, что они занимаются чем-то очень важным, и это немудрено, так как компания каждую неделю выпускала какие-то награды, которые сразу же становились частью истории страны. Экземпляры этих изделий пополняли коллекцию Музея истории Украины, о них писали в газетах и журналах. Но тем не менее это заявление выходило за границы понимания большинства сотрудников. Нам с партнером на каждом собрании приходилось рассказывать, что за награды мы выпускаем, почему эти награды имеют именно такой вид, и постепенно к членам команды приходило понимание цели.
Скорость, с которой человек принимает цели такого масштаба, конечно, индивидуальна, она не зависит от его образования или положения в компании. Со временем я понял, что то, насколько быстро человек может принять основную цель, в большей степени зависит от того, насколько этот человек вообще способен ставить и достигать цели в жизни. Чем выше эта способность, тем живее человек и тем быстрее он принимает цели группы.
Вы, наверное, обращали внимание на то, что дети и молодые люди более склонны принимать участие в любой игре, им нравится играть, они более склонны увлекаться новыми идеями, чем пожилые люди. Причина этого в том, что чем больше человек испытал в жизни разочарований, чем больше он проигрывал, тем осторожнее в отношении целей и игр он становится. Негативный опыт, как правило, не делает людей более сильными и живыми, он делает их осторожными. Опыт приносит пользу, только если человек достаточно компетентен, чтобы его проанализировать и использовать. Если компетентности нет, негативный опыт только создает остановки, и человек становится все менее и менее живым и способным.
Так как в бизнесе мы имеем дело с разными людьми, нужно понимать, что скорость принятия целей группы у всех разная, и если просто продолжать их продвигать, кто-то примет их быстро, кто-то медленно. Возможно, кто-то не примет их никогда. Но общий боевой дух команды зависит от того, насколько в целом группа приняла основную цель. Вас может удивить то внимание, которое я уделяю этому вопросу, но если вы посмотрите на это внимательно, то обнаружите, что продвижение основной цели – один из самых мощных инструментов администрирования.
Еще одно важное понятие для управления командой – основной замысел, который обеспечивает реализацию основной цели. Основной замысел – это главная идея деятельности, как говорили на заре отечественного бизнеса – «тема». Его точная формулировка фактически отвечает на вопрос, чем именно занимается компания, в чем ее основной способ действия по достижению основной цели. В менеджменте понятие замысла как пути достижения основной цели ввел в употребление Л. Рон Хаббард
8. Например, замысел «Герольдмастера» заключался в том, чтобы разрабатывать такие награды, один только внешний вид которых говорил бы о том, что ее владелец сделал нечто особенное. Еще одна составляющая этого замысла – производить награды так, чтобы готовое изделие полностью соответствовало разработанному дизайну. Можно сказать, что этот замысел ставил во главу угла не технологичность производства, а реализацию идеи дизайнера. Понимание замысла – очень практичный инструмент для формирования и управления командой, он дает ответ на вопрос, как мы собираемся действовать для достижения основной цели.
Формулировка замысла определяет путь, которым компания идет к цели. Если он точно сформулирован и известен членам команды, становится ясно, что нужно делать, а также что делать не нужно. Например, исходя из замысла «Герольдмастера» явно видно, что изготовление дешевых изделий сомнительной художественной ценности, чтобы вписаться в чей-то бюджет, не соответствует замыслу компании. Для того чтобы компания могла следовать этому замыслу в полной мере, нам пришлось создать уникальную технологию производства штампов. Она включала моделирование изделия на компьютере и последующий перенос этой модели в штамп с высокой точностью. В результате если клиент подписывает распечатку дизайна изделия, он может быть полностью уверен, что готовое изделие будет выглядеть именно так, как изображено на эскизе.
Но эта технология не была создана в момент основания компании. Несмотря на то что этот замысел был изначально, пришлось пройти довольно сложный путь развития производства, чтобы стало возможно его реализовать. Мы начинали свою деятельность с разработки наград, размещали заказы на изготовление на лучших предприятиях страны, но, к сожалению, обнаруживали, что изготовленные изделия не соответствуют замыслу дизайнера. Это были неплохие изделия, но они не соответствовали замыслу, и это заставляло нас двигаться вперед и развивать технологии компании. Кто-то мог бы сказать, что это не бизнес-подход, так как себестоимость слишком высока, а цены конкурентов ниже. Но практика показала, что награды – это не то, на чем стараются сэкономить министерства, ведомства и компании. И даже если после первого заказа клиент хотел поэкспериментировать и размещал заказ на следующую партию у кого-то из конкурентов, получив изделия, он, как правило, возвращался.
