Лакмусовой бумажкой достоинств заявления о миссии и стратегического плана является его доступность для каждого человека на любом уровне организации, чтобы тот смог описать, каким образом то, что он делает, вносит вклад в реализацию стратегического плана и соответствует основным ценностям. Используя метафору компаса, можно сказать, что все люди знают, где находится север и какова их роль в движении организации в правильном направлении.
После того как заявление о миссии и стратегический план стали общими – благодаря их одобрению со стороны сотрудников и привлечению их к разработке этих документов, – половина дела сделана, поскольку творение на умственном, эмоциональном и духовном уровне состоялось. После этого следует творение на физическом уровне. Оно целиком сводится к реализации стратегии – «достижению желаемого», выполнению, производству, согласованию и делегированию полномочий. Это означает, что вам необходимо создать структуру, поручить нужным людям выполнение нужной работы, наделив их нужными инструментами и оказав должную поддержку, а затем отойти с дороги и помогать по мере необходимости.
Каждая подорганизация, комиссия, совет, подразделение, отдел, проект и рабочая группа должна пройти через один и тот же процесс «двух творений»: сначала на интеллектуальном, потом на физическом уровне; сначала чертеж, потом строительство; сначала ноты, потом исполнение музыки. Все вещи создаются дважды. Определение курса – это первое творение. Он позволяет создать стратегический план того, как воплотить его в физической/фактической/реальной форме.
Вы также обнаружите, что, если этот процесс исполнен хорошо и если с ним есть глубокая эмоциональная связь благодаря отождествлению и вовлеченности на предыдущем этапе, вы сможете при необходимости добиться огромного снижения затрат по всей организации. Организация, так же как и отдельный человек, может погрязнуть в срочных, но неважных делах. Культура организации сама определяет свою жизнь. Именно поэтому необходимо постоянно обращаться к общей цели, ценностям и стратегическому плану, чтобы фокусировать и продвигать каждое ваше решение. Кроме того, это даст вам понимание и смелость, чтобы отказаться в своем бизнесе от «хобби», которые не являются центральными для основной деятельности.
Одна из сложнейших задач, с которыми приходится сталкиваться бизнес-лидерам, заключается в работе над тем, чтобы разделить и ПЕРЕВЕСТИ корпоративное видение с языка «запредельных высот» на язык ясных исполнимых действий рядовых сотрудников, что позволило бы достичь важнейших целей. Даже если сотрудники участвовали в разработке заявления о миссии и стратегического плана, процесс доведения их содержания до уровня, на котором знания можно применить на практике, достаточно трудоемкий. Подумайте, насколько более продуктивными мы могли бы быть, если бы нужные люди работали над нужными вещами в нужное время – т. е. над несколькими жизненно важными проектами, которые в конечном итоге имеют самое большое значение.
Однако добиться этого, как правило, непросто. Слишком часто наши стратегические планы бывают чересчур отвлеченными и размытыми, а руководителям не удается перевести стратегию на язык нескольких ключевых задач, которые должны быть выполнены в ближайшее время. Или возможна такая не менее проблематичная ситуация, когда стратегии переводятся в восемь, одиннадцать или даже пятнадцать новых ключевых задач, которые воплощают в себе слишком много приоритетов, чтобы реально на них сконцентрироваться. Если у вас слишком много важнейших приоритетов, значит, на самом деле у вас нет ни одного. Что касается стратегических задач, то очень важно, чтобы их было немного и для каждой была определена приоритетность. Они должны быть измеримыми и представлены в виде убедительной системы показателей, позволяющей каждому сотруднику точно знать, в чем заключаются эти задачи и каким образом их можно выполнить. В последующих главах мы дополнительно проанализируем вопрос о фокусировании вашей рабочей группы и организации на нескольких «ужасно важных целях» и о необходимости убедительной системы показателей.
Чтобы создать условия сфокусированной и согласованной работы команды на всех уровнях организации, сотрудники должны знать, в чем заключаются важнейшие приоритеты, принять их для себя, перевести их на язык конкретных действий, соблюдать определенную дисциплину, позволяющую следовать намеченным курсом, а также доверять друг другу и эффективно сотрудничать. К сожалению, большинство людей не знают, на чем сфокусировать свое время и энергию, поскольку основные приоритеты четко не определены, не донесены до них, либо не оценены в рамках убедительной системы показателей. Если это так и сотрудники не чувствуют своей причастности к ним, не согласны со стратегией, если им даются альтернативные приоритеты или они не способны увидеть связь между своими задачами и корпоративным видением, их способность реализовать это видение поставлена под угрозу. Согласованности работы команды в таком случае угрожает недоверие, интриги, несовершенные системы и процессы или слишком большое количество препятствий на пути конкретных действий.
Обрести свой голос и построить мощную принцип-центричную культуру удается тем организациям, которые способны создать общее ощущение миссии, когда каждый человек знает и с энтузиазмом отвечает на главные вопросы ЗАЧЕМ и КТО, а также имеет полное представление о ясной стратегии (КАК и КОГДА). При этом отделы, рабочие группы и отдельные сотрудники постоянно сфокусированы на своих задачах, а люди несут ответственность за достижение нескольких важнейших целей организации (см. рис. 11.5). В этом и состоит секрет исполнения роли штурмана.
Рис. 11.5
Вопрос – ответ
В: В нашей компании работают представители четырех поколений. Каким образом можно объединить таких разных людей общим видением и ценностями?
О: Единственная модель, которую можно применить в данном случае, – это принцип-центричная модель. Работаете ли вы с «ветеранами», с «бебибумерами», либо с представителями поколения Х или Y, каждый из которых имеет свою систему ценностей и смотрит на жизнь сквозь другую призму, только одно объединяет всех: вечные, универсальные принципы, которые можно положить в основу разработки общего видения и системы ценностей.
Я понимаю, что сказать проще, чем сделать. И тем не менее я уверен, что, проявляя уважение к представителям каждого поколения работников и вовлекая их в процесс синергетического общения, можно найти Третью альтернативу. Еще раз вспомним основной принцип: привлекать людей к поиску решения проблемы и находить решение совместными усилиями. Если вы будете это делать, у людей сформируется эмоциональная связь с найденным решением. Если они будут по-настоящему осознавать глубину проблемы и перестанут рассматривать ее сквозь призму исключительно своего поколения, то все они станут частью социальной экологии.
В: Вы постоянно пытаетесь провести различие между принципами и ценностями. Меня это сбивает с толку: на мой взгляд, это одно и то же.
