Их идеи опираются на те же этнографические техники, которые исследователи использовали как минимум в течение последних ста лет для понимания изолированных и замкнутых культур (что, кстати, напоминает многие сообщества наших потребителей).
Современная вариация этнографического процесса использует преимущества имеющихся в нашем распоряжении инструментов: доступ практически к любой аудитории и возможность просто откинуться на спинку кресла и наблюдать. Главное правило Хо и Хиллмен: непредвзято наблюдайте и анализируйте, и клиенты расскажут вам, что они хотели бы приобрести.
И если внимательно читать между строк, то можно заметить, что именно эти принципы породили волну успешных современных цифровых продуктов, таких как Dropbox, Product Hunt и многих новинок Apple.
ПРОВЕРЕННЫЕ ВРЕМЕНЕМ ТЕХНИКИ СОЗДАНИЯ ПРОДУКТОВ
Dropbox
Dropbox, созданный Дрю Хьюстоном, в течение нескольких лет называли выдающимся примером «продукта с минимальным функционалом». История его появления гласит, что Дрю не удавалось собрать деньги для реализации своей идеи создания сервиса для синхронизации файлов. И тогда он поступил так, как поступил бы любой амбициозный предприниматель в 2008 году: записал видео и разместил его в онлайн-сообществах.
Видео моментально стало хитом и обеспечило посадочной странице сайта 70 тысяч новых email-подписчиков (рис. 1.6)
[30].
Рис. 1.6. Первоначальная посадочная страница Dropbox
Однако легенды, окружающие запуск Dropbox, мешают понять, что произошло на самом деле. Дрю не просто повезло. Он досконально изучил и понял свою аудиторию, а затем учел эти знания в своем продукте и его подаче.
Например, он привлек внимание аудитории, наполнив видео шутками, которые понимали только участники онлайн-тусовок.
Но что более важно, он обращался непосредственно к пользователям, на их языке, и говорил о проблеме, которую решал его продукт:
Если вы когда-либо работали на нескольких компьютерах, или носили с собой флешку, или посылали сами себе письма с работы, то теперь есть куда более простой способ управлять своими файлами.
Обычно, когда я хочу отправить какой-то файл, мне приходится прикреплять его к письму. У Dropbox есть специальная публичная папка, где у каждого файла, который вы в нее помещаете, есть свой адрес URL.
К счастью для нас, дискуссия на Reddit, возникшая в ответ на видео Дрю, до сих пор открыта.
Ответы участников служат живым свидетельством того, что продукт и его подача привлекли их внимание.
«Apple? Ты слушаешь? Вот как должен был работать iDisk. Твои убогие попытки — это сплошное разочарование».
«Так много ссылок на /b/ и teh interwebz, я даже все сосчитать не могу…:О».
«Моя бабушка — повелительница упертых! Она просто загружает разделы в файл, используя “dd”, а потом с помощью “strings” ищет то, что ей нужно. Но ей все-таки приходится использовать “grep”! Дикая женщина!»
Какие выводы сделал Дрю? Самый большой риск при создании продукта — «сделать то, что никому не нужно» (рис. 1.7)
[31]. Чтобы найти клиентов, нужно знать, «где тусит [ваша] целевая аудитория, и разговаривать с ней на ее языке».
Рис. 1.7. Слайд из презентации Дрю Хьюстона
Apple
Возможно, упоминание Apple в этой главе вас удивило. Разве они не могут игнорировать общение с потребителями, ведь они же особенные? Разве у них нет последователей-сектантов, готовых купить все что угодно?
Разумеется, у Apple масса поклонников, и их число в последние годы только росло. Но несмотря на то что у компании есть фанатичные приверженцы, ее амбиции больше, чем обслуживание толпы фанатов. Чтобы сохранить свой бизнес, Apple приходится прислушиваться к своим клиентам и погружаться в их мир.
Когда речь идет об Apple, легко впасть в заблуждение, наслушавшись небылиц о перфекционистских истериках или поведении, находящемся на грани обсессивно-компульсивного расстройства. (Например, поговаривали, что Стив Джобс однажды распорядился доставить мрамор, предназначенный для отделки пола в магазине Apple Store в Нью-Йорке, в офис в Калифорнии, чтобы изучить его текстуру
[32].) Такие легенды мешают посмотреть фактам в лицо: Apple создает продукты, не расспрашивая людей, чего они хотят, а отмечая, как они себя ведут, и предполагая, как можно изменить их жизнь.
«Мы не исследуем рынок, — как известно, сказал однажды Джобс. — Вы не можете просто пойти и спросить у людей, к примеру, что будет следующим хитовым продуктом»
[33]. Мы часто неправильно трактуем эту цитату, полагая, что в Apple при выборе новых идей полностью доверяют собственному чутью и утонченному вкусу. На самом деле Джобс говорил о том, что невозможно понять, как приносить пользу клиентам, расспрашивая их об этом, это можно сделать, только наблюдая за ними.
Джобса направляли его «собственные исследования и интуиция, а не фокус-группы»
[34]. Никто из нас не является и никогда не станет Стивом Джобсом, но мы можем учиться на его примере. Джобс не раздавал подарочные карточки Starbucks и не собирал людей за столом, чтобы выяснить их мнение и получить обратную связь. Он не рассылал электронные опросы, чтобы узнать, какие идеи внедрить следующими. Он анализировал то, как люди использовали технологии, изучал, что доставляло им радость, и особенно хорошо понимал, что выводило их из себя.
Подобный подход можно увидеть и у других представителей Apple. Митч Штейн, директор отдела технологий пользовательского интерфейса Apple в 1990-х годах и автор словосочетания «пользовательский интерфейс», описывал схожий процесс
[35]:
