РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не знаю, что ты еще мог сделать. Но факт есть факт: этот КПЭ ты не выполнил.
Дело даже не в том, какую оценку поставил руководитель. Неверен сам подход к этой беседе: руководитель не обсуждает действия сотрудника, его вклад.
Системы премирования, искажающие мотивацию
Вот распространенная ситуация: премия сотрудника увязана с выполнением нескольких (трех-четырех) индивидуальных КПЭ. У каждого КПЭ есть вес, показывающий его важность, и планки достижения – например: «порог – от 90 до 99 %», «план/цель – от 100 до 110 %» и «вызов – выше 110 %». Премия составляет значительную долю общего вознаграждения, поэтому разумный сотрудник прикладывает усилия к тому, чтобы выполнить свои показатели. Но при этом возникают проблемы.
Во-первых, далеко не для всех должностей результаты можно корректно описать с помощью трех или четырех показателей. Другие важные цели неизбежно остаются «за бортом» карты КПЭ и системы премирования. Получается, что их достигать невыгодно. А что будет, если увеличить число показателей до 10 или 20? В этом случае вес каждого показателя будет составлять в среднем 10 или 5 %, так что конкретный КПЭ потеряет свою «мотивирующую силу». Кроме того, потребуется корректный и своевременный расчет очень большого количества индивидуальных показателей. Далеко не каждая учетная система и штат финансистов или HR-специалистов могут с этим справиться.
Во-вторых, индивидуальные КПЭ, связанные с бонусом, могут побуждать сотрудников мыслить краткосрочно – только на период между расчетами премий. Долгосрочные планы оказываются малоинтересными.
В-третьих, сотрудникам невыгодно ставить перед собой амбициозные цели, предполагающие риск и возможность ошибок: ведь чем ниже план, тем выше вероятность заработать премию. Поэтому процессы целеполагания, планирования и делегирования начинают напоминать торг, а не открытое и содержательное обсуждение.
Наконец, подобная практика может вредить командной работе, поощряя индивидуальные усилия в ущерб кооперации, необходимой для достижения общих результатов. Сотрудник оказывается перед плохим выбором: выполнять свои показатели, не помогая другим и обходя «мешающие» принципы, или жертвовать своей премией, действуя правильно.
Оптимальное решение этой проблемы возможно только на уровне всей организации. Необходимо настроить систему вознаграждения для конкретных должностей, определив:
● цели, для измерения которых создаются показатели;
● показатели, от которых зависит премия, их значение и вес;
● соотношение индивидуальных и коллективных показателей;
● способ оценки конкретных показателей – объективное измерение или суждение руководителя;
● размер премиального фонда и всего фонда оплаты труда;
● соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения;
● «кривую премирования» – зависимость между оценкой результатов и размером премии
и множество других параметров.
Вместе с тем для большинства сотрудников первостепенное значение имеют другие вещи.
1. Ясность. Сотрудник понимает (или не понимает), чего он должен достичь и как с этим связано его вознаграждение.
2. Справедливость размера «совокупного поощрения». Сюда относятся не только зарплата и премия, но и льготы, бытовые условия и такие нематериальные вещи, как уважение, культура организации, интересные задачи и возможности для развития (или их отсутствие). Совокупное поощрение может восприниматься сотрудником как справедливое или несправедливое по сравнению с его вкладом и с поощрением других людей, работающих рядом либо на сопоставимых должностях в других организациях.
Лишь в том случае, когда ожидания и принципы вознаграждения ясны, а размер совокупного поощрения воспринимается как справедливый, сотрудник будет работать как следует. Иначе говоря, большинству из нас не так уж важны все эти сложные формулы и кривые премирования, а вера некоторых руководителей в то, что «продвинутая» система мотивации лучше, чем простая и ясная, часто оказывается необоснованной. К примеру, в компании Toyota практически полностью отказались от индивидуальных премий. Сотрудники получают достойную зарплату, а премия имеет небольшой размер и выплачивается раз в год или раз в два года в зависимости от результатов работы всего предприятия. Сотрудники дорожат своей работой, гордятся компанией и с готовностью «проходят лишнюю милю», не получая отдельной премии за каждый шаг, а сама компания является одним из самых прибыльных автопроизводителей в мире.
Я не предлагаю отменять премии, если в вашей организации они работают. Но убеждение в том, что сотрудники работают только «за морковку» и их работой можно управлять лишь при помощи премий, в большинстве случаев является неверным.
Неумение оценивать потенциал
Некоторые руководители считают, что для оценки потенциала нужна специальная психологическая подготовка или особый «нюх на таланты». Поэтому они не рискуют выносить суждение о потенциале сотрудников или вообще не считают это своей работой. Другие, напротив, уверены в своем умении «видеть людей насквозь» и без особых сомнений раздают оценки, хотя имеют неверные представления о потенциале, понимая его только как «блеск в глазах», «инициативность» или подобные признаки, зачастую не определяющие способность сотрудника справиться с более масштабной работой, чем сегодня.
3. Принципы оценки эффективности и потенциала
Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник
Подходы к оценке эффективности и потенциала различаются. В первом случае руководителю нужно свести воедино все результаты и вклад сотрудника в их достижение, а также соответствие его поведения принципам организации за отчетный период.
Допустим, у сотрудника в отчетном периоде изначально было пять крупных целей.
Цель 1 – перевыполнил, показал выдающийся пример упорства и изобретательности. Преодолел сложные препятствия.
Цель 2 – достиг в соответствии с планом, вклад отвечает ожиданиям.
Цель 3 – потеряла актуальность и была отменена, хотя сотрудник выполнил практически весь необходимый объем работы.
Цель 4 – не выполнил. Совершил несколько ошибок, помешавших достичь результата, хотя прикладывал много усилий, очень старался. Цель сложная.
