Для неруководителей категории могут быть связаны с конкретными функциями, блоками работы или проектами. Источником данных для анализа служит ежедневник, календарь Outlook или график работы сотрудника за прошлый период. Анализ лучше вначале проводить в часах и лишь затем переводить часы в проценты. Средняя длительность рабочего дня характеризует общую загруженность сотрудника.
Если обсуждение или анализ показывают перегруз, нужно вначале решить именно эту проблему, перераспределив задачи, а не заниматься мотивированием, а точнее – «впихиванием» новой работы. Нередко анализ показывает самому сотруднику резервы времени. А иногда оказывается, что времени нет и, хотя сотрудник полон энтузиазма взять новую задачу, «его чашка полна», а избыточное рвение может привести только к сбоям в работе и эмоциональному выгоранию.
Предположим, у сотрудника есть время, чтобы принять новую работу, или время удалось высвободить, перепоручив другие задачи коллегам. Следующей после перегруза причиной отсутствия энтузиазма может быть непонимание важности делегируемой работы. В этом случае руководителю нужно коротко и ясно объяснить, почему это важно:
● зачем вообще нужна эта работа;
● как этот блок задач или участок работы влияет на работу подразделения и всей организации;
● или как и для чего будет использован результат этой работы;
● или другие причины, по которым это важно для успеха общего дела.
В некоторых книгах рекомендуется «связывать работу с потребностями сотрудника». Я скептически отношусь к этой рекомендации: разговор на тему потребностей в контексте делегирования слишком легко переходит во взаимные манипуляции или торг. Потребности стоит обсуждать отдельно – на этапе найма, при подведении итогов работы за период или если сотрудник сам поднимает эту тему.
А вот значимость конкретной работы зачастую очевидна только руководителям, но не их подчиненным. Этот уровень объяснений является минимальным, «гигиеническим», и необходим практически всегда – даже в общении с высокомотивированными сотрудниками. В большинстве случаев его оказывается достаточно, чтобы у человека появился или укрепился энтузиазм.
Если сотрудник продолжает «грустить» или искать причины для отказа, полезно прямо его спросить: «Я вижу, ты не восторге от этой работы, хотя мы обсудили, почему она важна, и время на это у тебя есть. Что не так?» Здесь мы переходим от минимального мотивационного обсуждения к полноценному разговору, обозначенному выше как «мотивационная беседа в полном объеме».
Причины для «грусти» могут быть разными. Например, конкретная работа является для сотрудника рутинной, скучной, или человек не понимает, почему руководитель хочет делегировать это именно ему, и считает, что есть более подходящий исполнитель. А может быть, эта работа конфликтует с его целями и системой вознаграждения, или он не уверен в своих силах. Открытое обсуждение этих и других препятствий помогает укрепить мотивацию, в том числе и к выполнению рутинной работы. А попытка «продавить» или «купить» сотрудника, угрозы и манипуляции снижают мотивацию. Иногда по итогам разговора лучше пересмотреть свое первоначальное решение и найти другого исполнителя. Что одному рутина, другому – развитие.
Обсуждая вопросы мотивации, важно придерживаться и еще одного принципа: если сотрудник явно недогружен, он должен согласиться на любую работу, предлагаемую руководителем, иначе получится, что организация платит зарплату, а человек не работает. К исключениям относятся сотрудники на сдельной оплате труда и временных договорах и самоуправляемые команды, имеющие право определять свою загрузку без участия руководителя.
4. Алгоритм делегирования
Теперь, когда мы рассмотрели основные принципы делегирования, пора поговорить о конкретных этапах разговора с сотрудником.
ДО ВСТРЕЧИ С СОТРУДНИКОМ
1. Обдумайте задачу или работу, которую хотите делегировать: ее суть, критичность, результат, крупные шаги, периодичность контроля.
2. Определите круг возможных исполнителей. Оцените их опыт и мотивацию выполнять эту работу. Подумайте, для кого из них задача будет развивающей, а для кого рутинной. Выберите лучшего кандидата для проведения встречи
В ХОДЕ ВСТРЕЧИ
3. Кратко обозначьте:
● суть работы и предполагаемую роль сотрудника;
● ожидаемый результат ККСР (инструкции уровня I);
● причины важности этой работы (минимальная мотивационная беседа).
4. Спросите, готов ли сотрудник за это взяться – пока без деталей, в принципе.
● В случае нехватки времени обсудите, как разгрузить сотрудника, или поручите ему оперативно сделать анализ своей загрузки и вернуться к вам в ближайшее время;
● если есть другие препятствия, обсудите их (проведите мотивационную беседу) открыто и без манипуляций;
● двигайтесь дальше по алгоритму или найдите другого исполнителя.
5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций или спросите, как он собирается действовать:
● если сотрудник опытный, двигайтесь дальше по алгоритму (п. 6) или дайте дополнительные инструкции на нужном уровне: II – что сделать (задачи), III – как сделать (технологии решения задач);
● при необходимости уточните опыт сотрудника в выполнении подобной работы или спросите, как он сам видит основные задачи и пути их решения.
6. Обозначьте периодичность и способ контроля или предложите сотруднику самому определить их.
7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.
ПОСЛЕ ВСТРЕЧИ
8. Проинформируйте тех, кому нужно это знать, что сотруднику поручена работа. При необходимости обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.
Давайте рассмотрим, как подобный диалог может выглядеть на практике. Для этого переместимся на время в сферу высоких технологий.
У руководителя компании, работающей в сфере ИТ-решений по управлению персоналом, возникла идея автоматизировать оценку деловых качеств кандидатов на трудоустройство, обучив машину (искусственный интеллект) делать выводы по их видеорезюме. Обстоятельства сложились благоприятно: компания накопила большую базу видеорезюме и одновременно – результаты интервью и тестирования кандидатов. Критичность этой работы высокая: если компания сумеет обучить машину, она обгонит конкурентов в приоритетной для себя области. Неудача будет означать отставание, поскольку конкуренты тоже ведут аналогичные разработки. При этом проект можно будет назвать неудачным только в том случае, если в ходе работы не будут проверены все возможности анализа. Если проект будет выполнен на совесть, но машину обучить не удастся, это допустимый бизнес-риск.
