Чтобы сессия принесла пользу, нужно после нее продолжить системную работу, правильно ее организовать. На сессии команды вырабатывают наброски решений, которые надо потом доработать. Группами после сессии управляет Архитектурный штаб – особая группа из топ-менеджеров, иногда в ней принимают участие и собственники.
Точную программу сессии заранее составить невозможно. Потому что ситуация становится в полной мере ясной только в ходе работы с группой. Оглавление этой книги и других моих книг и есть то меню, из которого будет по ходу сессии создаваться программа. Хотя, конечно, важно заранее обговорить с собственниками текущую ситуацию, задачи на сессию и далее.
Чтобы работа над стратегией дала результаты, надо грамотно применять описанные инструменты. Они помогают (особенно новичкам) справиться с неопределенностью, достичь ясности, экономят силы.
Но инструментов недостаточно. Важна еще личная сила: собственников, команды и ведущего сессии. Вся самая важная работа происходит между строк, инструменты лишь помогают. Личную силу можно нарабатывать через бизнес, спорт, психотерапию, различные духовно-телесные практики (йога и пр.), аскезы (например, голодание), боевые искусства, экстрим и т. д. Личную силу невозможно купить, скопировать, набрать по учебникам – только наработать самому. Мастер может помочь.
* * *
Вы создали стратегию – это прекрасно, можно отметить успех. Осталось совсем чуть-чуть – воплотить ее в жизнь. Само это не произойдет – разве только случится чудо или у вас уже зрелая самоуправляемая команда.
Нужно поставить цели – они позволяют сравнить план с тем, что получилось на самом деле. Хорошая цель измерима и соответствует критерию SMART. К целям важно определить объективные критерии, показатели, которые позволяют отслеживать ход процесса, контрольные точки и результаты. Показатели бывают двух видов: результативности и эффективности, важны и те и другие.
Цели – хороший инструмент, но с ними не все так просто. Часто люди боятся ставить цели и той ответственности, которую они накладывают. Боятся ошибиться. Цели требуют глубокой проработки ситуации, а поскольку многие не умеют или не хотят этого делать, цели получаются кривые, неадекватные. Они часто ведут к потере гибкости. Сотрудники работают на формальные показатели, а не на пользу дела. Ослабевает внутренняя мотивация работника, человека.
От целей надо перейти к планам. Управленческий цикл: постановка цели → организация выполнения → контроль → анализ и корректировка цели и / или способа достижения. Важно решить, сколь подробно планировать. Лучше – минимальная детализация, позволяющая понимать путь, контролировать движение и результаты. Взрослой команде нужны менее подробные планы. Чем ближе временной период, тем подробнее план. Его удобно составить в форме списка дел со сроками и ответственными.
Выполнение плана надо контролировать. Популярна иллюзия, что ИТ-система может сделать это за руководителя, а на самом деле – лишь помочь вам. Чтобы достигать целей, важна зрелая архитектура бизнеса и корпоративная культура.
Руководитель управляет бизнесом при помощи своего внимания: важна его включенность, но не избыточная. Полезно регулярно проводить краткие совещания с командой.
Образ будущего и путь к нему – стратегию – надо время от времени обновлять. В команде, в ходе живой встречи глаза в глаза. Хотя бы раз в год, а если группы у вас работают постоянно, то три-четыре раза в год.
Такие поддерживающие сессии длятся по два дня. Задачи: обсудить итоги работы команд, отметить успехи, обсудить трудности, проработать новые блоки методики, поддержать команду в изменениях, помочь преодолеть препятствия.
* * *
Стратегия важна, но ее одной недостаточно. Важно, чтобы ваша компания и команда были способны ее реализовать. Для этого надо отладить работу компании. Подробная технология – в моих прошлых книгах.
Ступени зрелости организации: 1) спонтанный бизнес; 2) надежная система; 3) живой, саморазвивающийся организм.
В спонтанном бизнесе все держится на ключевых людях, он ненадежен, его сложно масштабировать, люди выгорают. Единственный путь развиваться дальше – навести в бизнесе порядок, отладить его архитектуру. Нужно понять, как компания действительно работает, найти слабые места и исправить их, добиться четкого выполнения алгоритмов. Это командная работа.
Наводим порядок в: бизнес-процессах, иногда – в проектах, оргструктуре, системе управленческого учета.
Работаем над всеми углами «треугольника гармоничного бизнеса»: вектор развития и стратегия, архитектура бизнеса, работа с людьми.
Улучшаем атмосферу в компании, развиваем ее культуру и укрепляем дух.
Помогаем ключевым людям развить свой управленческий стиль и проработать психологические вопросы.
Человек в бизнесе может играть роли: исполнитель, оперативный управляющий, бизнес-архитектор. Многие начинающие руководители – на самом деле исполнители. Или исполнители и оперативные управляющие, а развитием архитектуры не занимаются.
Мы обучаем управленческие команды быть бизнес-архитекторами на живых примерах самой организации, сопровождаем в дальнейшем. Это командная работа: скоординированная и при этом движимая энергией самих участников, а не только высшего руководства.
Навести порядок в бизнесе – ключевая задача для большинства организаций постсоветского пространства.
Системная работа над бизнес-архитектурой повышает жизненность компании и ее осознанность. Это Путь не только улучшения бизнеса, но и саморазвития – дорога длиною в жизнь.
Стратегия бизнеса. Итоги. Практическое задание 63
Просмотрите результаты выполнения всех заданий книги.
Решите, что вы доработаете в стратегии своего бизнеса, а что примените в ближайшее время.
Эта книга повлияла на вас как человека? Что изменилось в вас лично? Куда, как и зачем вы ведете корабль своей жизни?
Послесловие
Дорогой читатель, поздравляю! Вы изучили книгу и, надеюсь, выполнили задания. Если пока нет, самое время вернуться и проработать их.
В малой компании – самостоятельно: конечно, с командой. Эффективнее предварительно пройти наш бизнес-лагерь или другое мероприятие по темам книги. Анонсы на www.mrybakov.ru и в нашей емейл-рассылке.
