Эффективность – какой ценой достигли этих результатов. Это всегда соотношение: цена привлечения одного клиента, средний чек, выручка (и прибыль) на одного сотрудника и пр.
Эффективность = Результаты / Затраты
Важны показатели обоих видов.
Как результаты, так и затраты – это не обязательно деньги.
Я подробно описывал требования к показателям, как их определять и в дальнейшем использовать – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы», не буду тут повторяться.
Александр Межевов: Я бы рекомендовал оцифровывать вижн и особенно путь к нему: время, ответственные по целям, показатели, мотивация и т. д. Это создает ответственность, обязательства и границы.
Михаил Рыбаков: Конечно, если команда способна действительно разумно и ответственно сделать это. Только в ви́дении будущего лучше почти не использовать цифры – это другой инструмент: более образный, концептуальный. А вот в целях им самое место!
Пример
В 2018 году выйти на московский рынок общественного питания:
• открыть … кафе в местах с высокой проходимостью;
• инвестиции … рублей;
• оборот … рублей;
• валовая прибыль от текущей деятельности … %;
• средняя посещаемость … клиентов в день;
• средний чек … рублей;
• роздано и активировано не менее … карт постоянного клиента;
• узнаваемость нашего бренда среди целевой аудитории от …%.
Практическое задание 56
Возьмите несколько утверждений из своей стратегии: для начала те, которые касаются относительно близкого времени, например ближайшего года. Сформулируйте на их основе SMART-цели, определите к ним четкие проверяемые показатели, по которым будет удобно отслеживать достижение каждой цели. Определите плановые значения по каждому показателю. Убедитесь, что если они будут достигнуты, цель точно будет выполнена, что вы никого не обманываете.
Проделайте то же самое для других пунктов своей стратегии. Естественно, в команде. Будьте честны с собой и друг другом.
Убедитесь, что разные показатели в ваших целях и расчетах стыкуются друг с другом.
Еще раз проверьте всю конструкцию на реалистичность и адекватность жизни. Надеюсь, что ваше видение и стратегия остались в силе. Иначе… Ну вы поняли. ☺
Определите ответственного за достижение каждой цели.
6.2. Блеск и нищета целей
Если хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах.
Однако у работы с целями есть и «темные стороны». Настолько темные, что мы исключили постановку целей из программы бизнес-лагеря для собственников и топов. Ограничились разработкой видения и стратегии.
• Большинство людей очень боятся ставить цели. До истерик, бессонных ночей и холодного пота. Потому что цель – это конкретика. Если команда поставила цель на стратегической сессии, потом уже не скажешь, что ничего не было. Придется отвечать за свои слова перед собственником бизнеса. А ему – перед самим собой и командой. И получается, что пока работаем над видением будущего, анализируем положение компании на рынке и т. п., для многих людей это как бы игра ума. Но как только доходим до целей, они осознают, что все серьезно. И начинают всеми правдами и неправдами уворачиваться от их постановки и принятия ответственности за достижение. Порой так делает даже сам собственник, заказчик сессии.
По нашему опыту, управленческие команды многих компаний дозревают до серьезной работы с целями лишь через несколько месяцев регулярной работы над бизнесом в режиме стратегических сессий и рабочих групп. Становятся достаточно взрослыми
[161] для этого.
• Часто люди не хотят ставить цели из-за страха допустить ошибку: они боятся наказаний. Вообще, если в вашей команде царит атмосфера страха, то яркой, творческой работы ждать от людей не приходится. Конечно, не стоит скатываться во вседозволенность, важен мудрый баланс
[162].
• Постановка целей требует глубокой проработки ситуации: анализа различных внутренних и внешних факторов и их взаимосвязей, реалистичной оценки необходимых и доступных ресурсов, серьезных количественных расчетов. Многие руководители и сотрудники на постсоветском пространстве не умеют этого делать. К тому же в компаниях зачастую нет нужной информации для анализа.
В итоге цели получаются кривые: нереалистичные, слишком общие или, наоборот, слишком узкие; сфокусированные на внешней атрибутике, а не сути. Они не тянут даже на толковый образ будущего. В такие цели изначально заложена невозможность их достичь. Но люди цепляются за них, обижаются при попытках поставить под сомнение, предпочитают жить в грезах. Как ребенок, который собирается стать Гарри Поттером и наутро проснуться в Хогвартсе.
• Постановка целей часто приводит к потере гибкости. Компания либо упускает новые возникающие возможности, которые не были предусмотрены в изначальном плане, либо игнорирует возникающие угрозы.
Зачастую жесткое планирование не работает, как и любая попытка загнать реальность в строгие схемы и рамки. Есть такой закон жизни (он противоречит популярной бизнес-литературе): «Чем подробнее план, тем меньше шансов, что он будет реализован, особенно в таком виде». В управлении изменениями это правило срабатывает почти всегда.
Даже если огнем и мечом добиться жесткого выполнения целей и планов, урон от этого порой больше, чем выгода.
• Привязка материальной мотивации руководителей и рядовых сотрудников к количественным показателям (KPIs
[163]) часто приводит к формализму, работе «на показатель», а не на настоящее долгосрочное благо компании и ее клиентов. Более того, именно из-за такой системы мотивации сотрудники портят имидж организации, отпугивают от нее клиентов и партнеров.
