Где истина? Как водится, посередине. Причем для каждого она своя.
Практическое задание 51
Какая она для вас? Для вашего бизнеса?
Что-то хотите изменить в видении и стратегии?
Юлия Никишина: Жадность и стремление к безграничному росту бывают разные. Если это стремление поддерживается миссией и связано с тем, чтобы сохранить планету и мир на Земле, то, на мой взгляд, жадность оправданна. Тут без океана не обойтись.
5.3. Как сформулировать стратегию
Как я уже говорил, стратегирование – это процесс, который сам по себе имеет высокую ценность
[141].
Александр Межевов: Итоговый документ тоже важен, если он является результатом совместной работы. Когда вы будете сопоставлять реальность с намеченными контрольными точками, он также будет очень полезен – своего рода путеводитель и гарант следования к главной стратегической цели.
Хорошо, если в итоге вы оформите стратегию документально. Важен не размер этого документа, а ясность вашего мышления, обоснование и согласованность решений, которые вы фиксируете на бумаге.
То есть нужно кратко описать путь: как ваша компания придет из А в Б. С учетом всего, над чем мы с вами работали в прошлых главах.
Как сформулировать стратегию? Вариантов несколько.
Можно просто описать ее вольным текстом. Пожалуй, это не очень удобно: разуму сложно это понять, разложить по полочкам. Возможно, именно так вы и записали первую версию стратегии, работая над пунктом 1.4 «Путь».
Удобно описать стратегию хронологически: от текущего момента к тому, который задан ви́дением. Чем ближе период к настоящему времени, тем подробнее его расписывают. Например, ближайший год – по кварталам и даже месяцам. Средние периоды – по годам, дальние – по трех- или пятилеткам.
Можно разложить путь в точку Б по функциональным областям, например:
• рынок;
• архитектура бизнеса;
• персонал;
• технологии;
• финансы
[142] и пр.
Хронологический и функциональный подходы можно комбинировать. Например, на верхнем уровне вы идете по периодам, а внутри периода расписываете, что сделаете в каждой функциональной области. Или наоборот.
А можно сделать таблицу, где по одной оси идут периоды, а по другой – функциональные области. Я считаю такой подход наиболее удобным. Периоды обычно располагают слева направо: от настоящего к будущему
[143].
Не нужно плодить слишком много областей и разбивать временну́ю шкалу на слишком мелкие периоды. Простота и краткость – залог того, что документ получится жизненным и полезным, а не станет просто академическим трудом, пылящимся на полке или сервере.
Довольно популярен подход, изложенный Д. Нортоном и Р. Капланом в сбалансированной системе показателей
[144]. Там наверху (во главе угла) финансы, ради них работают на рынке, для этого выстраивают внутренние бизнес-процессы, а чтобы они выполнялись эффективно, создают систему обучения и развития.
Я считаю, что эта модель далека от жизни, сильно упрощает ее.
Во-первых, почему финансы всему голова? Да, это энергия в бизнесе, это один из показателей успеха, но далеко не единственный (если только компанией не владеет портфельный инвестор, которому нужна лишь прибыль, а на остальное плевать).
Далее, я категорически не согласен, что процессы – внутренние. Они затрагивают и клиентов, и поставщиков, и других партнеров. Процессы – сквозные, проходят через разные подразделения компании
[145].
К тому же процессы – важная часть архитектуры бизнеса, но далеко не единственная. Есть еще оргструктура, есть проекты и т. д.
И, наконец, где тут люди? Просто объект, на который воздействует бездушная система обучения и развития? Это какой-то очень мрачный мир вроде фильма «Матрица» и романа Джорджа Оруэлла «1984».
Призываю вас не упрощать жизнь. Точнее, упрощать, но не сводить к жесткой единственно верной догматической модели.
Функциональных областей больше, они все взаимосвязаны. А приоритеты зависят в том числе от миссии и ценностей первых лиц компании – и команды, если смотреть шире. Например, я знаю успешные коммерческие компании, которые ставят своей основной целью развитие потенциала команды, развитие своего региона и т. д. Собственно, об этом говорит Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» и другие современные авторы
[146]. Этот тренд – когда основной целью является максимальная самореализация, принесение пользы миру, а не прибыль – крепнет с каждым годом во всем мире. При этом достаточная и устойчивая прибыль является необходимым условием выживания и развития компании. Значительная часть человечества уже сыта – а вот вопросы смысла своей жизни и деятельности встают в полный рост
[147].
Практическое задание 52
Сформулируйте стратегию своего бизнеса, которая приведет его из точки А в точку Б. Это одно из ключевых заданий данной книги.
Насколько текущая версия стратегии отличается от той, которую вы создали в начале? В чем основные отличия?
5.4. Стратегические сессии
Ваша стратегия станет действительно живой и будет работать, только если создать ее вместе с командой.
