То же касается и партнеров разного рода, а также инвесторов, если вы с ними работаете.
И, конечно, сотрудников
[94]. Тут и привлечение, и удержание, и повышение их лояльности, превращение в ваших жгучих сторонников. И развитие репутации на рынке труда.
Практическое задание 26
Вы работаете целенаправленно с этими группами
[95]? Что еще сделаете, какие механизмы запустите, чтобы достичь желаемого будущего?
2.5. Продаем сами или через партнеров?
Мы разобрали организацию работы с клиентами. А сейчас я задам вам провокационный вопрос: вы уверены, что всегда нужно самим работать с конечными клиентами?
Ведь на рынке есть дистрибьюторы и дилеры, задача которых – продавать, продвигать на рынок продукцию, произведенную другими компаниями. Многие крупные производители вообще не работают с конечным рынком, а занимаются созданием и развитием своей продукции, продвижением брендов. Это – их главные компетенции
[96].
Станислав Фокин: Наш основной бизнес – большие уличные новогодние ели. После запуска нового направления – интерьерных елок – мы реализовывали их частным клиентам прямо на территории завода. Это продолжалось два-три года, но затем мы подсчитали экономику этих продаж и поняли, что тратить время на продажу малых елок – неэффективно, особенно с учетом того, что это происходило под Новый год, когда для нас дорога каждая минута. Тогда пришли к решению развивать продажи через интернет-магазин, а частных клиентов направлять к представителю в нашем регионе. Да, мы потеряли часть маржи, но в итоге дорогое время работников нашей компании высвободилось, продажи выросли, клиенты довольны.
Бывает и обратная ситуация, когда компания многие годы продавала свою продукцию через оптовиков, а потом начала работать с конечными потребителями, например создала собственную сеть розничных магазинов.
Илья Бирюлин: Мы всегда работали как дистрибьютор и даже не планировали идти в розницу. Однако практика показывает, что для большинства клиентов (магазинов) поставляемый нами продукт вторичен и они не готовы выделять время на обучение, чтобы потом продавать более сложные и прибыльные продукты. Именно поэтому мы решили пойти в розницу. Первый опыт показал, что стратегия в целом верна. Собственные торговые точки очень хорошо продают более сложные продукты и плохо те, которыми торгуют неспециализированные магазины. Так что, на мой взгляд, мы не составляем им конкуренции. Дополнительной причиной принятия этого решения стало то, что в условиях не растущего, а где-то и сокращающегося рынка отдельные игроки из других регионов решили поднять продажи при помощи демпинга. Причем демпинг как раз начал затрагивать самые интересные и прибыльные для нас продукты, которые требуют более высокого уровня знаний и имеют большую добавленную стоимость.
Поясню. Самым массовым и самым известным продуктом являются так называемые фильтры-кувшины, которые можно встретить в любом гипермаркете. Для их продажи не нужно обладать какой-либо квалификацией, именно поэтому их и продают с полки. Есть мембранные фильтры, устанавливаемые под мойку (обратный осмос), и для их продажи уже необходимо обладать минимальной квалификацией, так что не всякий продавец сможет их продать, не рискуя столкнуться с последующими проблемами. А есть полноценная водоочистка, и, чтобы правильно подобрать и продать ее клиенту, надо достаточно неплохо разбираться в вопросе. И ни один продавец без подготовки никогда не сможет продать такой фильтр. А если и продаст, то покупатель с вероятностью, близкой к 100 %, столкнется с проблемами при эксплуатации. Именно для продажи таких решений мы и развиваем свою розницу.
Практическое задание 27
Оцените свои каналы работы с клиентами: объемы, выгодность, трудозатратность, перспективы и пр.
Проработайте возможность продавать свои продукты на рынок через дистрибьюторов и / или дилеров. Сравните потенциал, выгоды и риски.
Или наоборот: изучите возможность перехода к прямым продажам конечным потребителям, отказа от работы через оптовиков, если делали это до сих пор.
Возможно, вам стоит комбинировать собственные и партнерские каналы продажи.
Иногда бывает полезно графически изобразить полную цепочку движения товаров или услуг от производителя (а порой и разработчика) до конечного потребителя. Взгляд на нее может навести на ценные мысли.
Решения в этой области тоже найдут свое место в стратегии.
Главное – действуйте на рынке осознанно. Очень плохо, когда компания конкурирует со своими дистрибьюторами и дилерами: она демотивирует их, сбивает с толку собственных сотрудников. Или когда в компании несколько сбытовых подразделений (отделы продаж, торговые дома и пр.), которые бьются друг с другом. Все это создает неуправляемый хаос, который в конечном счете серьезно портит рынок и вашу репутацию на нем.
У одного из наших клиентов на момент начала сотрудничества было два конкурирующих отдела продаж, слабенький дилерский отдел, а иногда продукцию продавали напрямик со склада. Ситуация была запущенная, проблема развивалась годами, о ней никому не хотелось говорить, копаться в этом. К следующему сезону отделы продаж объединили под одним руководителем. А главное – выстроили полноценный дилерский отдел, который превзошел оба отдела прямых продаж. Продажу товара напрямик со склада прекратили, завскладом обиделся и уволился… Тот, кто пришел на его место, наконец-то навел порядок на складах, да и смежникам стало легче.
Сергей Родимов, экс-руководитель строительного холдинга, инвестор, бизнес-ангел: Существует закон маятника: от децентрализации к централизации. Важно помнить: то, что работает сегодня, может не работать завтра, а также избегать крайностей.
Михаил Рыбаков: Согласен. Хорошо, если у вас живая компания, команда – слышит сигналы и может хорошо адаптироваться к изменениям на рынке. Если же решения принимают только в центре, они часто запаздывают, а порой и неадекватны ситуации. Кстати, в описанном выше примере именно команда разработала новую конфигурацию системы продаж – собственники одобрили.
